他(tā)們從(cóng)小龍蝦的整個行業的規模、現有成熟度、市場标準化的可(kě)能性、覆蓋人(rén)群、以及O2O服務的消費頻次，用數據做分(fēn)析。随後，用兩個多月把用戶管理(lǐ)整個系統，訂單，生(shēng)産管理(lǐ)，物流管理(lǐ)，流量，門(mén)店(diàn)，進銷存，營銷産品管理(lǐ)，所有的數據分(fēn)析決策都(dōu)做出來(lái)。
三年(nián)時間，“大(dà)蝦來(lái)了”成爲小龍蝦O2O領域頗具競争力的品牌，一年(nián)賣了1100萬隻蝦，日(rì)訂單最高5000單，并且還(hái)在以40%的速度增長。
大(dà)蝦來(lái)了的創始人(rén)戴金勝是資深媒體人(rén)，憑借對事(shì)物深刻洞察的能力，他(tā)抓住了小龍蝦這個火(huǒ)爆的品類。
依靠自(zì)身(shēn)的影(yǐng)響力，他(tā)組建了一個優秀的團隊，搭建了30分(fēn)鍾送達的IT系統。
他(tā)的每一次策略都(dōu)具有前瞻性，從(cóng)而早于市場改變前做出改變。
他(tā)爲了讓小龍蝦的口感最佳，不斷和後廚團隊試驗，最終确定了制作(zuò)标準流程。
這些都(dōu)成爲“大(dà)蝦來(lái)了”成功不可(kě)不缺的因素。
大(dà)蝦來(lái)了的創始人(rén)戴金勝今年(nián)36歲，他(tā)大(dà)學畢業入職搜狐網，2年(nián)後當上了搜狐新聞中心負責人(rén)。之後，戴金勝任搜狐網副總編輯。在媒體行業浸淫多年(nián)後，他(tā)華麗轉身(shēn)投身(shēn)餐飲。
戴金勝的微博最近一條更新是2013年(nián)12月23日(rì)，他(tā)說(shuō)，10年(nián)半，和搜狐說(shuō)再見(jiàn)，未來(lái)我來(lái)了。
▲ 媒體人(rén)戴金勝跨界做了餐飲。
不難看(kàn)出，戴金勝對于創業的期許。但(dàn)現實卻很殘酷。2015年(nián)和2016年(nián)，資本市場遇冷(lěng)， 諸多O2O企業資金鏈斷裂。
他(tā)選擇的小龍蝦品類中，夾克的蝦，蝦搞蝦弄，蝦bb，流氓蝦相(xiàng)繼創立，小龍蝦市場刀光(guāng)劍影(yǐng)。
但(dàn)是，他(tā)的大(dà)蝦來(lái)了卻展現出與衆不同的強勁态勢。産品上線2個月最高日(rì)訂單破5000單。日(rì)最高營業額75萬。大(dà)蝦來(lái)了在資本寒冬被資本看(kàn)好，兩次獲得(de)近5千萬的融資。
▲ 大(dà)蝦來(lái)了的小龍蝦口感非常有彈性。
從(cóng)一個對餐飲，對小龍蝦一無所知的餐飲菜鳥，成爲餐飲O2O 的一匹黑(hēi)馬，戴金勝是如(rú)何做到的？根據戴金勝向公會君的講述，公會君總結了“大(dà)蝦來(lái)了”成功的5個要素。
第一，正确的品類
戴金勝自(zì)己很喜歡吃(chī)小龍蝦。他(tā)發現跟他(tā)一樣愛好的人(rén)不在少數。北京的小龍蝦店(diàn)鋪幾乎成倍增長。公開數據顯示，小龍蝦是目前中國(guó)餐飲行業市場規模最大(dà)的單品類，占比約爲4%。
戴金勝敏銳的捕捉到了這個市場。他(tā)認爲，小龍蝦市場消費并未得(de)到滿足，而小龍蝦 “客單價高，大(dà)家都(dōu)愛吃(chī)，覆蓋的人(rén)群足夠廣”。
更重要的是，小龍蝦品類延展性較強，且上遊供應鏈标準化程度高。
事(shì)實證明，他(tā)選擇這個品類是正确的。
第二，正确的策略
大(dà)蝦來(lái)了上線伊始，主打線上銷售。這種方式最大(dà)程度的節省了房(fáng)租以及人(rén)工(gōng)成本。這個策略也讓大(dà)蝦來(lái)了在競争中占據了優勢。
北京主打旗艦店(diàn)和時尚店(diàn)
從(cóng)2017年(nián)開始，大(dà)蝦來(lái)了開始由線上到線下轉移。北京的實體店(diàn)走兩條路(lù)線。第一是旗艦店(diàn)，主要是小龍蝦和湘菜。第二是時尚店(diàn)，輕快(kuài)的，面積比較小的店(diàn)。
今年(nián)在北京計(jì)劃開14家店(diàn)，其中4家旗艦店(diàn)，10家時尚店(diàn)。
▲ 大(dà)蝦來(lái)了出品的小龍蝦特色火(huǒ)鍋。
外地合作(zuò)運營
大(dà)蝦來(lái)了在外地正在尋找合作(zuò)夥伴。合作(zuò)夥伴主要負責當地的運營。總部提供供應鏈、品牌和部分(fēn)的資金、技術(shù)支持。
目前，這些合作(zuò)店(diàn)面，有一些店(diàn)選址已經啓動，有些店(diàn)開始做裝修設計(jì)方案。
線上線下形成良性互動
由線上到線下，兩種店(diàn)都(dōu)是爲了實現布點和引流，以及滿足不同消費者的不同需求。旗艦店(diàn)是滿足聚會、宴請(qǐng)需求。時尚店(diàn)滿足的是正餐需求。
戴金勝希望給用戶更多的選擇，線上和線下能形成良性的互動。
第三，出品标準化
大(dà)蝦來(lái)了的野心在于重塑整個餐飲的生(shēng)态。
戴金勝說(shuō)，互聯網餐飲很火(huǒ)爆，但(dàn)是并沒有人(rén)真正考慮過互聯網餐飲的爆發點到底在哪裡(lǐ)。
戴金勝認爲，将來(lái)成功的餐廳應該是兩種，一種是标準化、少廚師(shī)的，另一種就(jiù)是有真正靠大(dà)廚的私房(fáng)菜。
建立中央廚房(fáng)
他(tā)選擇了第一種。大(dà)蝦來(lái)了采用中央廚房(fáng)模式，先對調味和食材預加工(gōng)篩選，再通過冷(lěng)鏈配送至分(fēn)區廚房(fáng)。
這種模式，既可(kě)以保證成品口味統一，又能今後快(kuài)速複制擴張。
上遊采購(gòu)環節
戴金勝與湖北、江蘇兩地的養殖基地合作(zuò)，确保鮮活小龍蝦直供。
口味研發
戴金勝請(qǐng)來(lái)有20多年(nián)連鎖餐飲經驗，曾經的奧運會主廚，專門(mén)負責前期口味控制。他(tā)們自(zì)己研發配方，由配料廠(chǎng)拆解成标準化複合料包生(shēng)産，雙方簽署保密協議(yì)。
同時大(dà)蝦來(lái)了在挑揀，洗蝦，過油等加工(gōng)處理(lǐ)環節都(dōu)有非常嚴格的要求和标準化的流程。
小龍蝦的口感
戴金勝和他(tā)的後廚團隊也沒少花心思。大(dà)蝦來(lái)了的小龍蝦吃(chī)起來(lái)很有彈性。這是戴金勝紮進廚房(fáng)，與廚師(shī)一起研究蝦肉口感的成果。他(tā)們反複測試各個步驟的時間。最終确定油炸的時間，以及過冷(lěng)水的時間。
在區域廚房(fáng)的烹制過程中，廚師(shī)煮料的火(huǒ)候、時間、水量，小龍蝦的烹煮、浸泡時間，都(dōu)要按照(zhào)說(shuō)明書(shū)進行 。
▲ 大(dà)蝦來(lái)了生(shēng)産實現了标準化。
第四，30分(fēn)鍾送達
豪華創業團隊
戴金勝依靠自(zì)己的影(yǐng)響力，搭建了一個豪華陣容。大(dà)蝦來(lái)了的CTO，也是他(tā)的第一合夥人(rén)，原搜狐雲計(jì)算的負責人(rén)。第二位合夥人(rén)負責物流，曾在當當、申通任物流負責人(rén)。
構建IT系統
戴金勝說(shuō)，從(cóng)他(tā)合夥人(rén)的順序就(jiù)可(kě)以看(kàn)出大(dà)蝦來(lái)了的邏輯：要搭建一套适用于我們的IT物流體系。
搭建起這套IT系統後， “大(dà)蝦來(lái)了”上線之初主打的就(jiù)是“30分(fēn)鍾送達”。
物流系統設計(jì)邏輯
當“大(dà)蝦來(lái)了”接收1萬訂單，系統自(zì)動分(fēn)配到各個站點；每個站點承接幾百個訂單，由站長規劃配送路(lù)徑；最後每個配送員(yuán)負責20多個訂單。
同時， 團隊還(hái)設計(jì)了六七套物流模型 ，以應付不同時間段、天氣、單量、區域的配送狀況。
訂單爆發時提前儲存産品
例如(rú)， 單量爆發的解決方案是設置臨時站點 。“比如(rú)上清橋在我們配送範圍内，每天傍晚6~7點是其寫字樓區域的訂單高峰期。我們就(jiù)會儲存100份産品在某個合作(zuò)夥伴那裡(lǐ)，主要是一些餐飲店(diàn)、便利店(diàn)等。”
此外，配送員(yuán)在高峰時期也會額外攜帶産品，約20多份，讓配送員(yuán)自(zì)身(shēn)就(jiù)變成一個臨時站點。
遇到極端天氣，或者意外情況時，他(tā)們是放(fàng)棄訂單還(hái)是放(fàng)棄時效，也是通過整個系統來(lái)決定的。
靜(jìng)态數據指引
戴金勝在其他(tā)場合做分(fēn)享時，還(hái)有很多人(rén)不相(xiàng)信30分(fēn)鍾送貨上門(mén)，更不相(xiàng)信準點率92%。事(shì)實上，大(dà)蝦來(lái)了的整個環節，每天從(cóng)采購(gòu)到最後廚房(fáng)的生(shēng)産，不是收到訂單才生(shēng)産，而是在每一個時間段有一個靜(jìng)态的數據指引，提前生(shēng)産。
目前，自(zì)建技術(shù)體系、自(zì)建物流、自(zì)建中央廚房(fáng)、自(zì)建區域廚房(fáng)的大(dà)蝦來(lái)了如(rú)今已經在IT物流方面構築了自(zì)己的壁壘。
戴金勝說(shuō)，北京最多的時候一天送了一萬多份龍蝦，大(dà)概十幾萬隻。
▲ 大(dà)蝦來(lái)了30分(fēn)鍾送達，這是他(tā)們的競争壁壘。
第五，用數據決策
在互聯網公司浸淫多年(nián)的戴金勝養成了用數據說(shuō)話(huà)的習慣。
開發信息集合工(gōng)具
戴金勝說(shuō)，大(dà)蝦來(lái)了産品上線之前，一直在做的事(shì)情是開發工(gōng)具，能把所有的數據，用戶，訂單，财務信息，産品信息集合到一起的工(gōng)具。他(tā)堅信，高冷(lěng)的數據就(jiù)是通往真理(lǐ)的橋梁，不依賴數據的決策都(dōu)是耍流氓。
當時，他(tā)們從(cóng)小龍蝦的整個行業的規模、現有成熟度、市場标準化的可(kě)能性、覆蓋人(rén)群、以及O2O服務的消費頻次，用數據做分(fēn)析。随後，用兩個多月把用戶管理(lǐ)整個系統，訂單，生(shēng)産管理(lǐ)，物流管理(lǐ)，流量，門(mén)店(diàn)，進銷存，營銷産品管理(lǐ)，所有的數據分(fēn)析決策都(dōu)做出來(lái)。
訂單的轉化
這都(dōu)是爲了訂單的轉化，其中各種推廣的成本和效果評估都(dōu)需要計(jì)算。所以，他(tā)們對用戶分(fēn)析和管理(lǐ)，會區分(fēn)用戶關聯度的強弱，篩選出強度高的用戶，進行針對性的營銷。
“如(rú)果這些東西不清醒的話(huà)，我們做得(de)越多，死得(de)越快(kuài)。”戴金勝說(shuō)，我要能知道用戶是誰，他(tā)是從(cóng)哪兒知道你(nǐ)的産品？是在哪些地方轉化了？他(tā)主觀的反饋和客觀的反饋是什麽？才是移動互聯網的該做的，也是體現其價值所在。
