題圖來(lái)自(zì)：視覺中國(guó)
早在2001年(nián)，柳傳志就(jiù)用很決絕，也讓很多人(rén)看(kàn)不太懂(dǒng)的方式，主動開始了自(zì)己作(zuò)爲企業家的下半場。
這一年(nián)的4月，盡管在當時的中國(guó)PC界正如(rú)日(rì)中天，但(dàn)柳傳志還(hái)是對聯想做出了一個極爲重要，也讓很多局外人(rén)瞠目結舌的抉擇——分(fēn)拆，37歲的楊元慶領軍聯想集團、38歲的郭爲執掌神州數碼。而他(tā)本人(rén)，則轉而坐(zuò)陣成立了聯想控股，當年(nián)，由朱立南(nán)率隊進軍風(fēng)險投資（VC）行業。
當時媒體關注的是比較聯想集團與神州數碼，看(kàn)誰更能代表聯想軍團的未來(lái)主力，而對于聯想控股進軍VC一事(shì)，并未聚焦太多的眼球。的确，聯想控股幹啥的？VC又是個啥？有些飄渺。但(dàn)柳傳志心裡(lǐ)知道，自(zì)己經營企業的下半場開始了，做什麽、怎麽做，他(tā)和朱立南(nán)已經有了大(dà)緻輪廓。
站在彼岸才能看(kàn)明白(bái)此岸
2017年(nián)9月1日(rì)，他(tā)剛剛爲自(zì)己的“下半場”又踢出了一腳力道頗大(dà)的球——聯想控股戰略投資盧森堡國(guó)際銀行（以下簡稱BIL）。當天公布的消息顯示，聯想控股用約116.5億元人(rén)民(mín)币，購(gòu)買BIL89.936%股權。
之所以說(shuō)力道大(dà)，不僅是因爲這個交易金額和入股比例，還(hái)因爲BIL本身(shēn)的資産負債表規模和利潤規模也算重磅。該行2016年(nián)底的總資産達231億歐元（相(xiàng)當于1800億人(rén)民(mín)币），稅後利潤1.1億歐元（相(xiàng)當于近9億人(rén)民(mín)币）。而聯想控股2016财年(nián)合并報表中的總資産規模是3222億，淨利爲48.5億。
盧森堡不大(dà)，但(dàn)人(rén)均GDP全球領先，2017年(nián)GDP增長預計(jì)在5%。作(zuò)爲歐洲領先的金融中心，它影(yǐng)響着全球金融脈搏，也是工(gōng)農中建招等中資銀行的歐洲總部所在地。
此交易核心是：聯想控股以合适的價格，買到一個穩定且有相(xiàng)當體量的資産支柱，不僅自(zì)身(shēn)的資産負債結構、收入和利潤獲得(de)進一步優化，對整體業績帶來(lái)更加積極的影(yǐng)響，而且通過資源與優勢的長期支持，将使得(de)盧森堡國(guó)際銀行的核心競争力得(de)以不斷提升。
今天，當我們用“聯想”二字來(lái)指代一家公司時，很容易發生(shēng)混淆。例如(rú)當BIL交易公布後，很多評論認爲：搞IT的聯想買了歐洲的一家銀行。
這是概念混淆。搞IT的聯想叫“聯想集團”（lenovo），而購(gòu)買盧森堡國(guó)際銀行的叫“聯想控股”（Legend Holdings）。兩者關系是：聯想控股是聯想集團的母公司，是一間多元化的大(dà)型投資控股公司。
混淆并不奇怪，聯想控股以IT起家，難免讓人(rén)自(zì)然聯想到聯想集團，而兩者業績，很長一段時間都(dōu)處于一種強關聯狀态。的确，聯想控股IPO上市前的2014财年(nián)，聯想集團在聯想控股收入和資産占比分(fēn)别爲94%和61%，淨利潤占聯想控股41%，是其主要業績支柱。
從(cóng)近期公布的聯想控股中期業績來(lái)看(kàn)，營業收入和歸屬母公司股東淨利潤分(fēn)别達到1424億元和26億多，同比分(fēn)别增長6%和4%。該業績算不上驚豔。
然而，分(fēn)析數據背後的變化不難發現，雖然聯想控股收入的94%和總資産的53%，來(lái)自(zì)于聯想集團，但(dàn)淨利潤占比上，隻占1%了。我們能清晰看(kàn)到，當聯想集團業務出現增長壓力時，聯想控股其它業務版塊的造血能力正漸漸顯露出來(lái)。
從(cóng)1984年(nián)中科(kē)院計(jì)算所的小平房(fáng)，到2001年(nián)的聯想分(fēn)拆，這算是柳傳志的上半場。主動轉身(shēn)到聯想控股，他(tā)的下半場在多年(nián)布局之後，盤面上已經蔚然成勢，有的已經，有的正在進入收獲期。
愚者昧于成事(shì)，智者察于未萌（大(dà)意：對已經發生(shēng)的事(shì)實，愚者還(hái)昏昧不明；事(shì)情還(hái)沒有萌發的時候，智者就(jiù)已有察覺預判），是《戰國(guó)策》裡(lǐ)的名言。軍校(xiào)畢業的柳傳志并不愛用這麽文绉绉的詞，他(tā)更擅長直白(bái)、形象甚至有點土(tǔ)掉渣的語言方式來(lái)描述自(zì)己在企業戰略布局上的體會，“吃(chī)着碗裡(lǐ)的，看(kàn)着鍋裡(lǐ)的，種着地裡(lǐ)的”。
但(dàn)這個過程的此起彼伏、起承轉合，并不會兔起鹘落般快(kuài)，所以觀察聯想控股時，你(nǐ)需要站在更長的時間軸距來(lái)看(kàn)待。企業家的戰略穿透力超強的話(huà)，有時甚至需要我們站在彼岸才能看(kàn)明白(bái)他(tā)在此岸的運籌。
居安思危下的戰略謀篇
2001年(nián)，有很多大(dà)事(shì)值得(de)寫入曆史，比如(rú)中國(guó)加入WTO、北京成功申奧。國(guó)際上，互聯網泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發了美國(guó)漫長的反恐戰争。
這一年(nián)之于聯想，是如(rú)日(rì)中天的好光(guāng)景。但(dàn)57歲的柳傳志用分(fēn)拆的方式，毫不戀戰的把好光(guāng)景交付給年(nián)輕領軍人(rén)，自(zì)己從(cóng)熟稔的IT戰場轉身(shēn)，開始了二次創業。
事(shì)了拂衣去(qù)，深藏功與名？柳傳志沒有東方小說(shuō)中大(dà)俠的低調清高，或者是裝。他(tā)有的是“退出畫(huà)面”和務實。對于分(fēn)拆和二次創業，他(tā)說(shuō)主要出于三點考慮：
首先是居安思危，爲了企業能長遠(yuǎn)活下去(qù)，需要再造幾個“聯想集團”抵禦風(fēng)險。
1990年(nián)代末，聯想在中國(guó)勢如(rú)破竹。“我們連續高歌打勝仗，但(dàn)我其實心裡(lǐ)還(hái)是緊張的，确實比别人(rén)多想了一層，因爲親眼看(kàn)見(jiàn)電腦行業變化太巨大(dà)了，從(cóng)核心技術(shù)變化到應用技術(shù)變化，都(dōu)使得(de)排名榜經常會發生(shēng)巨大(dà)颠覆，甚至有的企業會消失。”
第二，要支持聯想集團的發展，聯想控股必須走多元化的道路(lù)。
高科(kē)技領域的企業要想生(shēng)存或者生(shēng)存得(de)更好，需要不斷創新，大(dà)膽嘗試，作(zuò)爲母公司的聯想控股如(rú)果僅依靠聯想集團作(zuò)爲利潤來(lái)源，就(jiù)會有“求穩”心态，很可(kě)能不敢支持聯想集團進行大(dà)的突破與變革。
第三，當時IT業務已經相(xiàng)對成熟，柳希望把現有的舞台讓給年(nián)輕人(rén)。
柳傳志就(jiù)這樣從(cóng)一個“賺錢”的人(rén)，變成了一個“投錢”的人(rén)。
分(fēn)拆結束的同時，聯想投資（2012年(nián)更名爲君聯資本）啓航，瞄準的是當時在中國(guó)很新的領域——VC行業，領軍人(rén)是朱立南(nán)，現任聯想控股總裁、君聯資本的董事(shì)長。
事(shì)後來(lái)看(kàn)，聯想控股毫無疑問(wèn)是中國(guó)最早進入風(fēng)險投資領域的産業資本之一，據行内人(rén)回憶，當時中國(guó)本土(tǔ)會做VC的人(rén)坐(zuò)不滿一張飯桌。盡管當時的美國(guó)VC正因互聯網泡沫的破滅而灰頭土(tǔ)臉，但(dàn)聯想控股愣是堅決做了。
君聯資本成立之初，聯想控股以3500萬美元作(zuò)爲其第一期基金，柳傳志則更多地把這筆錢看(kàn)作(zuò)是“學費”。當時的中國(guó)，對VC資本的理(lǐ)解尚處萌芽，幾乎無師(shī)可(kě)尋，而殺入風(fēng)險投資的這支隊伍也是制造業出身(shēn)。“我們真的甯可(kě)自(zì)己花錢做學費，也不想因爲事(shì)情沒幹好讓人(rén)家受到損失，我們把聲譽看(kàn)得(de)很重。”
朱立南(nán)對最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人(rén)剛開始做投資的時候，産業情結太重，太想把一個項目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有些項目，明明預期可(kě)以達到很好的水平，結果企業最終沒有跑出來(lái)。”
項目發展不力時，大(dà)家都(dōu)着急得(de)要自(zì)己上陣把活兒全幹了，朱立南(nán)隻能一遍遍地勸大(dà)家，“投資人(rén)不是無所不能的，選錯了就(jiù)認栽，需斷臂時要果斷。”其實，他(tā)内心也不好受，“我們做企業的時候都(dōu)挺成功，怎麽轉行做投資了，會屢遭失敗呢(ne)？”
多年(nián)後回看(kàn)VC起步時的煎熬時刻，朱立南(nán)說(shuō)，“當時我們并沒有足夠的心理(lǐ)準備，也沒有對規律充分(fēn)的把握，投資其實是個心态逐步成熟的過程。”
2003年(nián)，聯想控股又派出一支部隊進軍PE行業，領軍的是今天聯想控股常務副總裁趙令歡。同樣，當時真正懂(dǒng)PE這個詞的中國(guó)人(rén)也不多。随着2010年(nián)前後創業闆的财富效應，它終于熱(rè)起來(lái)了，因爲當時的風(fēng)潮是“全民(mín)PE”。
當時的柳傳志雖被尊稱爲IT教父，但(dàn)伴随着聯想控股不斷涉足投資行業，一些人(rén)對他(tā)下出的這些“閑棋”質疑不少，有的甚至跟他(tā)當面直言，“聯想做PC是行，可(kě)做投資你(nǐ)們是外行啊！”
依柳的人(rén)情練達，他(tā)不會和人(rén)當面怼，業績沒做出來(lái)時怼别人(rén)也沒意義，他(tā)更希望從(cóng)這些質疑聲中檢視自(zì)身(shēn)是否錯看(kàn)了什麽。在那些年(nián)的公司内部大(dà)會上，他(tā)并沒有把委屈一個人(rén)扛，而是直言不諱地把外人(rén)的質疑抖露出來(lái)，激發着同事(shì)們“要做出好樣子來(lái)給他(tā)們看(kàn)！”
今天的君聯資本和弘毅投資，已在各自(zì)領域位居國(guó)内本土(tǔ)投資機(jī)構的頭排，兩家所掌管的基金規模合計(jì)超千億。2008年(nián)，聯想控股成立“聯想之星”，進而布局天使投資。
這其中，作(zuò)爲首先出發的君聯資本，由一群PC業背景的聯想人(rén)，通過不斷摸索、複盤總結和創新，收獲好業績的同時，也形成了一整套做風(fēng)險投資的策略打法。所積累的經驗和樹(shù)立的信心，也爲緊随其後的其他(tā)投資業務的布局奠定了堅實基礎。2017年(nián)上半年(nián)，由這三家組成的财務投資版塊創造的歸母公司淨利潤超過20億人(rén)民(mín)币。
“學習是一種生(shēng)活方式”，這是成立君聯資本之初朱立南(nán)的一次内部講話(huà)主題，對于聯想控股這家擁有30多年(nián)曆史，曆經“九死一生(shēng)”的企業來(lái)說(shuō)，“學習”早已經成爲其群體基因。
無人(rén)能手持預見(jiàn)未來(lái)的水晶球，回過頭看(kàn)，如(rú)果沒有2001年(nián)開始的一步步的戰略決策，無論是企業的發展還(hái)是領軍人(rén)物的積累，恐怕都(dōu)無法形成聯想控股今天的格局。
從(cóng)容不迫地踢好下半場
柳傳志的下半場，首先形成了從(cóng)天使、VC到PE，覆蓋企業全生(shēng)命周期的财務投資版塊。
2010年(nián)，聯想控股又制定了新的發展戰略，除了财務投資領域外，進入到戰略投資領域，最終形成了目前的“戰略投資+财務投資”雙輪驅動的模式。
對于這一模式，大(dà)多數人(rén)會理(lǐ)解爲東方不亮西方亮，比如(rú)當戰略投資版塊目前的重頭聯想集團正因陷入苦戰，爲轉型期埋單時，财務投資版塊在業績上就(jiù)能頂上來(lái)。不可(kě)否認這種理(lǐ)解也有其合理(lǐ)性。但(dàn)聯想控股所認爲的雙輪驅動本質遠(yuǎn)非如(rú)此。
“當我們發現兩輪之間有很強的業務聯動關系，能協同增效，促進更大(dà)的價值成長，遠(yuǎn)好于兩輪簡單相(xiàng)加時，就(jiù)明确提出了雙輪驅動的模式——戰略投資與财務投資版塊之間，基于項目合作(zuò)投資進行強協同驅動，把協同作(zuò)用盡可(kě)能地最大(dà)化，促進打造出新的核心資産來(lái)。這也是我們的一個獨特優勢。”朱立南(nán)說(shuō)。
2014年(nián)香港上市的神州租車正是雙輪驅動模式的典範之一。先是君聯資本财務投資了神州租車，但(dàn)發現财務投資之于這個重資産項目還(hái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時，聯想控股的戰略投資就(jiù)來(lái)接盤。通過股+債+擔保等方式，聯想控股迅速催生(shēng)它成爲中國(guó)最大(dà)的租車公司，進而成功IPO。
雙輪驅動并非适合所有投資者。正是柳傳志2001年(nián)分(fēn)拆及其後的一系列舉措，先是很好地打造出來(lái)财務投資這一“輪”，爲接下來(lái)的戰略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時，“雙輪驅動”還(hái)需要一定文化基礎上的投資體系的協同，以及非同一般的戰略格局與定力。
産融結合是很多大(dà)公司都(dōu)在嘗試的方向。除了聯想控股，還(hái)有複星、海爾等公司，每家路(lù)徑各不相(xiàng)同，也有人(rén)爲此付出了慘痛代價，比如(rú)德隆。
