這件(jiàn)事(shì)是雷軍鼓勵的。“我一定要做出來(lái)。”傅盛告訴《中國(guó)企業家》。

據說(shuō)雷軍在香港，沒有親臨現場，但(dàn)是小米電視負責人(rén)王川代爲表示支持。

2017年(nián)，他(tā)經曆了獵豹股價大(dà)跌，被資本市場質疑，内容轉型不利的艱難時刻。公司股價跳(tiào)水20%那天，他(tā)心情最糟糕。第二天就(jiù)是股東大(dà)會，作(zuò)爲這家公司CEO，他(tā)必須承壓。在獵豹股價低點，傅盛賣掉一部分(fēn)股票，爲旗下機(jī)器人(rén)公司獵戶星空籌款。

早在2016年(nián)夏天《中國(guó)企業家》采訪傅盛時，雖然談到很多獵豹轉型内容的思路(lù)和路(lù)徑，但(dàn)當時他(tā)已經把很多精力放(fàng)在機(jī)器人(rén)研究。AlphaGo完勝李世石，傅盛激動地寫道，“就(jiù)像萊特兄弟的飛機(jī)晃晃悠悠在天空劃過20秒，是一個新時代的來(lái)臨。”

他(tā)從(cóng)長城(chéng)會那裡(lǐ)“強買”了一台日(rì)本軟銀研發的機(jī)器人(rén)Pepper，因爲日(rì)本轉運回國(guó)需要多等兩個月。爲此他(tā)飛了幾趟日(rì)本，一度想挖幾個牛人(rén)。當時他(tā)甚至已經想好自(zì)己的墓志銘，“我是機(jī)器人(rén)公司的創辦者”。

但(dàn)最初傅盛對機(jī)器人(rén)的熱(rè)情并沒有與團隊産生(shēng)共震，“大(dà)家無動于衷的比較多，覺得(de)機(jī)器人(rén)引領AI這事(shì)還(hái)挺遠(yuǎn)的。”

最重要的是，他(tā)要爲機(jī)器人(rén)選定落地場景：必須是用戶真正有需求，且能做出來(lái)的産品。

Pepper第一批産品隻有50%的合格率，因爲他(tā)們追求産品像人(rén)一樣可(kě)以彎曲扭動。獵戶星空的團隊也曾嘗試做一款有手的機(jī)器人(rén)，原型做出來(lái)了，大(dà)家叫嚷着去(qù)CES驚豔世界，但(dàn)因爲太複雜，最後被砍掉了。“一個很實際的問(wèn)題，手該放(fàng)多高？放(fàng)高了要拿地上的東西，機(jī)器人(rén)得(de)彎腰。彎腰得(de)增加很多原件(jiàn)，一斷電還(hái)會倒。”傅盛說(shuō)。

即便是定位服務型的機(jī)器人(rén)，他(tā)也将其細化到接待這一件(jiàn)事(shì)。在接受媒體采訪時，傅盛坦承，他(tā)并沒有完全知道破局點在哪裡(lǐ)，所以多發布了幾款産品看(kàn)市場反映，一旦找到機(jī)會，就(jiù)會進行更大(dà)的投入。

目前發布的5款産品主要分(fēn)别是，前台接待兼保安豹小秘；行走售賣機(jī)豹小販；陪伴童年(nián)豹豹龍，小豹AI智能音箱，以及機(jī)械臂和豹咖啡。

但(dàn)接下來(lái)這些産品依然存在量産問(wèn)題，這也是傅盛的焦慮所在。機(jī)器人(rén)領域，上千台的出貨量都(dōu)算是不小的挑戰，Pepper在日(rì)本已經有兩三萬台的銷售。如(rú)果獵戶星空能做到1萬台，傅盛就(jiù)覺得(de)很不錯了。

以下爲傅盛回答媒體部分(fēn)問(wèn)題：

問(wèn)：從(cóng)今天發布的這些産品來(lái)看(kàn)，是不是意味着獵豹移動正式轉型機(jī)器人(rén)領域了？

傅盛：是要轉型。因爲移動互聯網的格局确定，這時候已經變成紅(hóng)海領域了。跨界，重新把戰略升級，這是必須要做的。

問(wèn)：獵豹之前一直轉型要做内容。

傅盛：内容轉型的考慮是，獵豹有那麽多用戶，把用戶的時間拉長是一個必然的選擇。而且我們做的也不隻是News Republic，還(hái)做了live.me、遊戲。今天任何一家互聯網公司，本質都(dōu)是流量和時長。當然内容還(hái)有一個很重要的點，用AI的技術(shù)做出個性化，其實也是AI的應用。

但(dàn)内容跟機(jī)器人(rén)不是強相(xiàng)關的，前一件(jiàn)事(shì)是要做好，後面是重新崛起。在一個體系做新的東西，思維都(dōu)會不一樣。

所以，這就(jiù)是我的戰略。一方面是工(gōng)具屬性，就(jiù)是機(jī)械臂總能幫你(nǐ)幹活的。另一方面就(jiù)是内容屬性。所有戰略本身(shēn)還(hái)是要去(qù)想自(zì)己的點能夠做多大(dà)，而不是一定要有多麽強的邏輯關系。

問(wèn)：你(nǐ)們在判斷機(jī)器人(rén)應用場景落地的時候，标準是什麽？

傅盛：這是一個太難的問(wèn)題。首先得(de)保證我做得(de)出來(lái)，比如(rú)說(shuō)跟随的功能，其實在我們的功能介紹裡(lǐ)面都(dōu)沒有。有些技術(shù)在Demo階段可(kě)以，但(dàn)不一定都(dōu)能達到可(kě)用。豹豹龍爲什麽那麽高的價格？因爲，不是這個價格根本就(jiù)做不出來(lái)在家裡(lǐ)移動的機(jī)器人(rén)。

第二，要找到一個用戶真正有需求的點。爲什麽要去(qù)做機(jī)械臂，因爲我們發現有一些公司做出的咖啡機(jī)成本太高，如(rú)果能降到幾萬塊錢一隻手，甚至是用單手就(jiù)能泡咖啡，這是很明顯的一個成本理(lǐ)論。

問(wèn)：這次跟前面幾次的轉型有什麽不一樣？

傅盛：跨界跨得(de)太大(dà)了，真正做機(jī)器人(rén)以後我才理(lǐ)解什麽叫跨界。都(dōu)講中國(guó)話(huà)，就(jiù)是互相(xiàng)聽不懂(dǒng)。做AI的人(rén)和互聯網其實是兩撥人(rén)，他(tā)們的思路(lù)構架都(dōu)不太一樣。你(nǐ)要去(qù)理(lǐ)解他(tā)們的很多路(lù)徑、思路(lù)，又要讓他(tā)們去(qù)理(lǐ)解互聯網的思路(lù)。

比如(rú)說(shuō)我們去(qù)招一些做硬件(jiàn)的人(rén)，每招一個，他(tā)第一句話(huà)說(shuō)我們和互聯網不一樣，不能那麽快(kuài)發布，做不到每周發布一個版本。那就(jiù)要跟他(tā)講，我們不是每周要發布一個版本，我們隻是要跟用戶結合起來(lái)。所以，這是一個非常大(dà)的考驗。爲什麽很多公司在做跨界産品的時候容易失敗，因爲你(nǐ)的思維體系要改變，而且不是你(nǐ)一個人(rén)，是整個團隊都(dōu)要變。

問(wèn)：對接下來(lái)哪些事(shì)情會焦慮？

傅盛：量産，要真的把它穩定的量産。我相(xiàng)信我對用戶和場景的理(lǐ)解，用戶體驗都(dōu)不太擔心，最焦慮的就(jiù)是量産。因爲我們沒有任何經驗，我也找了很強的一個團隊，這是之前完全不具備的空白(bái)的地方。