京東商城(chéng)創始人(rén)、CEO 劉強東 攝影(yǐng)：鄧攀
兩年(nián)前，京東提出了“京東便利店(diàn)”計(jì)劃。今天，劉強東聲稱，今年(nián)年(nián)底前要實現京東便利店(diàn)每天要新開1000家的目标。
他(tā)還(hái)說(shuō)，要通過加盟的模式，實現一條街每隔300米就(jiù)有一家京東便利店(diàn)。以後一眼看(kàn)去(qù)，可(kě)能滿大(dà)街都(dōu)是京東便利店(diàn)。數據顯示，截至今年(nián)3月，京東便利店(diàn)每周開的新店(diàn)在1000家到1200家，每天接到50000份申請(qǐng)。
不僅要求了數量，質量也要有保證——無假貨，由京東金融提供貸款，店(diàn)長隻要找有流量的門(mén)店(diàn)，即可(kě)保證月收入在8000元左右，“未來(lái)，京東在開各種業态的小店(diàn)的同時，還(hái)将賦能大(dà)型商超，中國(guó)有2800多個區縣可(kě)以進入，潛力巨大(dà)”，劉強東說(shuō)。
近兩年(nián)，不隻是整個行業，京東也一直在思考如(rú)何提高供應鏈效率的課題。去(qù)年(nián)，京東提出了“無界零售”，核心是開放(fàng)引入更多的合作(zuò)夥伴，讓大(dà)家共享這套體系，通過規模優勢讓供應鏈效率更高、成本更低，從(cóng)而實現讓所有的合作(zuò)夥伴不是彼此博弈，而是共同向供應鏈要效率、要利潤。
劉強東強調，京東正在打造的完整供應鏈體系，是向供應鏈要效益，而不是合作(zuò)夥伴間相(xiàng)互搶錢。“我們想要實現的，是向供應鏈要效益。之前零售不賺錢，就(jiù)是因爲利潤被低效的供應鏈浪費掉了。”
早在中關村創業時，劉強東就(jiù)開始思考什麽是有價值的供應鏈體系。“當時很多商業活動，比如(rú)比如(rú)說(shuō)一個硬盤，其實都(dōu)是搬來(lái)搬去(qù)賣來(lái)賣去(qù)，不帶價值，都(dōu)是中間商在賺差價。”這種隻是将商品搬來(lái)搬去(qù)，并沒有爲行業、用戶創造價值。彼時，劉強東開始思考，那些毫無意義的商業活動終将會消失，必須努力打造一個爲消費者、爲合作(zuò)夥伴帶來(lái)價值的供應鏈體系。
2003年(nián)，京東商城(chéng)上線，通過直銷等方式進行這方面的探索。2014年(nián)，公司在討(tǎo)論圍繞電商業務，京東會成爲什麽樣的公司、怎樣才會赢。劉強東認爲，京東并不是一家電商公司，而是通過技術(shù)爲合作(zuò)夥伴提供供應鏈服務的公司。
據劉強東介紹，目前京東的自(zì)營零售供應鏈綜合費用率不到10%，未來(lái)要讓供應鏈更加高效，隻靠京東自(zì)營的銷量已經不夠，必須引入無數的合作(zuò)夥伴。據悉，目前京東擁有500個物流中心，在庫數量500萬，庫存周轉天數30多天，未來(lái)這一數字将降到20天。
接下來(lái)，京東還(hái)會持續爲行業賦能，包括大(dà)型商超。劉強東表示，今天中國(guó)有2800多個區縣，并不是每個區縣永輝都(dōu)進去(qù)了。但(dàn)是永輝有自(zì)己非常強的供應鏈，利用京東的供應鏈體系可(kě)以把永輝優質的、特色的、優勢的商品賣到永輝根本沒有去(qù)的區縣，沒有開店(diàn)仍然可(kě)以獲得(de)經濟效益。
劉強東希望京東“無界零售”扮演的角色是——成爲一個開放(fàng)的、共生(shēng)的、再生(shēng)的、互生(shēng)的一個共同體。
以下爲劉強東演講實錄：
各位領導、各位朋友，女(nǚ)士們、先生(shēng)們，大(dà)家上午好！
今天我給大(dà)家帶來(lái)的分(fēn)享是用開放(fàng)共享的“無界零售”賦能于我們的合作(zuò)夥伴。
說(shuō)到今天的分(fēn)享，我不得(de)不回到京東創業的第一天開始我們的思考，大(dà)家都(dōu)知道我是在中關村擺櫃台起家的，在擺櫃台的時候我就(jiù)發現一個硬盤、一個主闆、一個顯示器能夠在一個市場裡(lǐ)面跑三四次，搬來(lái)搬去(qù)的。那時候我發現所有貨物的頻繁搬動并沒有價值，它沒有爲整個産業，也沒有爲用戶，也沒有爲品牌商創造任何價值，就(jiù)是我炒給你(nǐ)，你(nǐ)炒給我。所以那時候我就(jiù)認爲，像這種毫無價值的搬動，毫無價值的商業活動終究有一天會消失，你(nǐ)必須打造一個爲消費者、爲合作(zuò)夥伴帶來(lái)價值的供應鏈體系。
京東2003年(nián)上線了京東商城(chéng)，那時候我們強調“直銷”二字，我們所有的東西都(dōu)是從(cóng)廠(chǎng)商直接進貨，沒有中間渠道賣給消費者，從(cóng)而實現價格最低，質量最可(kě)控，供應鏈效率也是最高。
2004年(nián)的時候，我們内部定下來(lái)，說(shuō)京東商城(chéng)，也就(jiù)是我們電商業務會成爲一個什麽樣的公司，我們靠什麽去(qù)赢？在那時候我們内部說(shuō)，我們不是一個電商公司，我們是一個用技術(shù)來(lái)打造供應鏈服務的公司，是用技術(shù)爲我們的品牌商提供供應鏈服務的。這就(jiù)是爲什麽我們花了十幾年(nián)時間投資建設物流體系的原因。
今天京東的供應鏈是什麽？
我可(kě)以給大(dà)家分(fēn)享一組數字，我們整個供應鏈，整個零售部分(fēn)，京東的自(zì)營零售綜合費用率不到10%，而這是什麽概念？目前全世界能夠做到綜合費用率10%的隻有少數兩三家公司，其中一個是美國(guó)的Costco，它的費用率不到10%，它用11-12%的毛利率就(jiù)可(kě)以實現很好的利潤。而我們大(dà)部分(fēn)的零售商在中國(guó)、在全世界都(dōu)要20%以上才可(kě)以盈利，也就(jiù)是成本大(dà)概在15%到20%之間。我們供應鏈效率用什麽衡量？就(jiù)是庫存周轉天數，今天京東光(guāng)在中國(guó)就(jiù)管理(lǐ)了超過500個物流中心，我們在庫的産品數量接近500萬種，而我們傳統的零售商一般來(lái)說(shuō)是管理(lǐ)15萬種SKU。500萬種SKU的管理(lǐ)難度跟15萬種不是30倍的差距，而可(kě)能是300倍的差距，它不是線性增加，而是幾何指數的增加，我們庫存周轉天數是30天多一點，未來(lái)我們的目标是希望做到更短(duǎn)。
未來(lái)如(rú)何讓我們的供應鏈更加高效？這是我們近兩年(nián)思考的問(wèn)題，最近幾年(nián)整個零售行業發生(shēng)了翻天覆地的變化，從(cóng)消費環境到消費偏好到各種各樣新的業态出現，不管前端的業态怎麽發生(shēng)改變，後端的供應鏈從(cóng)來(lái)沒變過，依然需要一套供應鏈體系。
京東的供應鏈體系如(rú)何更加高效？我們去(qù)年(nián)提出了“無界零售”，核心是什麽？我們必須通過開放(fàng)引入更多的合作(zuò)夥伴，讓大(dà)家共享這套體系，通過規模優勢讓供應鏈效率更高，成本更低。從(cóng)而實現讓所有的合作(zuò)夥伴不是彼此博弈，而是共同向供應鏈要效率，要利潤。我們國(guó)家社會化供應鏈成本占GDP的18%左右，這是2016年(nián)的數字，但(dàn)是歐洲、美國(guó)大(dà)概隻有7%到8%，日(rì)本可(kě)以做到5%到6%，我們國(guó)家有龐大(dà)的制造業，數量衆多的品牌商，大(dà)家辛辛苦苦做生(shēng)意，商品質量做的不錯，毛利率看(kàn)起來(lái)也很高，但(dàn)結果就(jiù)是不賺錢，都(dōu)是被低效的供應鏈浪費掉、損耗掉了，所以我們要聯合起來(lái)，共同向供應鏈要效率。
給大(dà)家舉一個例子，重慶有一個長江黃(huáng)金七号的遊輪上的小賣鋪，過去(qù)都(dōu)是自(zì)己進貨，銷售價格比較高，但(dàn)它仍然是不賺錢的，爲什麽？大(dà)家想想一個小店(diàn)，進一點方便面、礦泉水，背後要面對幾十個供應商，而且船(chuán)停靠碼頭往往就(jiù)停一個小時就(jiù)要走了，停15分(fēn)鍾就(jiù)要走了，你(nǐ)必須在15分(fēn)鍾之内就(jiù)給我送到碼頭，導緻它背後的供應鏈成本非常高。
今天的互聯網有一個常識性錯誤，都(dōu)以爲互聯網隻要有流量就(jiù)能賺錢，我有流量可(kě)以做電商，有流量可(kě)以做零售，其實不是的。長江黃(huáng)金七号這個小店(diàn)沒有人(rén)跟它競争，它是有絕對流量的，你(nǐ)想買方便面、礦泉水，你(nǐ)必須去(qù)這個小店(diàn)，可(kě)是還(hái)是不賺錢，就(jiù)是因爲供應鏈不行。但(dàn)是京東自(zì)從(cóng)跟它合作(zuò)以後，它今天可(kě)以在重慶，涪陵，宜昌三個碼頭停靠的時候，京東的精準供應鏈可(kě)以做到快(kuài)速供貨，而且過去(qù)賣的都(dōu)是大(dà)衆商品，今天裡(lǐ)面一半都(dōu)是進口商品，關鍵是賣的所有價格跟京東商城(chéng)一樣的便宜、實惠，消費者不需要在長江黃(huáng)金七号上多花一分(fēn)錢就(jiù)可(kě)以買到跟網上一樣優質低廉的商品，同時這個小店(diàn)還(hái)賺錢了。這樣實現了消費者、店(diàn)主和京東供應鏈共赢。
再舉一個例子，我們兩年(nián)前提出“京東便利店(diàn)”計(jì)劃，截止到上個月，京東每周在中國(guó)新開的京東便利店(diàn)是1000家，我們的目标是在今年(nián)年(nián)底，我們每天要新開1000家京東便利店(diàn)，所有的便利店(diàn)幾乎都(dōu)是加盟的。有無數的年(nián)輕人(rén)，無數在外的打工(gōng)者看(kàn)到我們這個消息非常振奮，我們每天能接到5萬個申請(qǐng)，基本上都(dōu)是在外面打工(gōng)的勞動者，回到自(zì)己的鄉村，鎮上，回到自(zì)己的小縣城(chéng)，我們的目标是每300米有一個京東的便利店(diàn)，有京東的品牌，有京東的商品，裡(lǐ)面沒有假貨，質量得(de)到保證，有京東精準的供應鏈，還(hái)有京東金融給他(tā)提供貸款，他(tā)隻需要花很少的錢找到一個有人(rén)流的門(mén)臉就(jiù)可(kě)以開京東便利店(diàn)，大(dà)概每個月收入可(kě)以超過8000塊錢。
供應鏈還(hái)有什麽價值？除了剛才說(shuō)各種小店(diàn)，還(hái)有各種業态可(kě)以應用，比如(rú)說(shuō)你(nǐ)開一個理(lǐ)發店(diàn)，你(nǐ)要有洗發水，要有護發素，你(nǐ)去(qù)采購(gòu)，你(nǐ)找寶潔，寶潔肯定不理(lǐ)你(nǐ)，當中隔了四五層，京東可(kě)以給你(nǐ)賦能，你(nǐ)開一個理(lǐ)發店(diàn)，你(nǐ)可(kě)能一個月隻需要一瓶、三瓶洗發水，沒關系，京東給你(nǐ)送過去(qù)。線下開餐廳的，爲什麽經常這個魚沒有了，明天那個牛肉沒有了，後天這瓶酒沒有了，是因爲它背後供應鏈不行，一家小店(diàn)難以打造一個完整的供應鏈，京東可(kě)以給你(nǐ)進行賦能。包括大(dà)型商超也可(kě)以賦能，今天中國(guó)有2800多個區縣，并不是每個區縣永輝都(dōu)進去(qù)了，但(dàn)是永輝有自(zì)己非常強的供應鏈，利用京東的供應鏈體系可(kě)以把永輝優質的、特色的、優勢的商品賣到永輝根本沒有去(qù)的區縣，你(nǐ)沒有開店(diàn)仍然可(kě)以獲得(de)經濟效益。
有人(rén)說(shuō)劉強東你(nǐ)要這麽做的話(huà)，我覺得(de)你(nǐ)的野心太大(dà)了，你(nǐ)是不是要把業内的生(shēng)态剝掉一層皮啊，賺大(dà)家的錢？不是，我們要的不是賺誰的錢，而是無數的合作(zuò)夥伴共同努力，大(dà)家共同向供應鏈要效率和效益，不是向哪個合作(zuò)夥伴，不是向客戶，也不是向品牌商，也不是合作(zuò)夥伴之間彼此利益的博弈，利益的矛盾糾紛，都(dōu)不是，而是我們共同把所有供應鏈整合起來(lái)，供應鏈是規模越大(dà)，效率越好，供應鏈是全世界規模效率最明顯的行業，所以供應鏈一定要有規模。
我想總結幾句話(huà)，希望京東的“無界零售”成爲我們一個開放(fàng)的、共生(shēng)的、再生(shēng)的、互生(shēng)的一個共同體。
謝謝大(dà)家！
