有個人(rén)問(wèn)了複星國(guó)際董事(shì)長郭廣昌一個問(wèn)題，“海南(nán)最近剛宣布要建設自(zì)由貿易區，亞特蘭蒂斯（複星投資的大(dà)型酒店(diàn)綜合體，位于三亞）又剛剛建成，你(nǐ)們是不是預先知道？”

“我真沒這個本事(shì)，”郭廣昌說(shuō)，“但(dàn)是作(zuò)爲企業工(gōng)作(zuò)者，我還(hái)是覺得(de)一切都(dōu)是因爲你(nǐ)熱(rè)愛亞特蘭蒂斯産品，熱(rè)愛海南(nán)這片土(tǔ)地，所以想爲這片土(tǔ)地建設更好的産品。”

4月28日(rì)，在三亞·亞特蘭蒂斯的啓幕慶典上，郭廣昌動情地分(fēn)享了30年(nián)前的一個“瘋狂之舉”。1988年(nián)，正值海南(nán)建省，當時還(hái)在上大(dà)學的郭廣昌和同學們一起，一路(lù)南(nán)下，騎行3000公裡(lǐ)到了海南(nán)。到海口時他(tā)發現，這個地方居然隻有一個紅(hóng)綠燈。畢業時，郭廣昌在一位海南(nán)同學的畢業紀念冊上寫道：“總有一天我會再來(lái)尋找一片屬于我的土(tǔ)地！”

30年(nián)後的2018年(nián)4月，習近平總書(shū)記在“慶祝海南(nán)建省辦經濟特區30周年(nián)大(dà)會”上宣布，黨中央決定支持海南(nán)全島建設自(zì)由貿易實驗區和自(zì)由貿易港，《中共中央國(guó)務院關于支持海南(nán)全面深化改革開放(fàng)的指導意見(jiàn)》也已頒布。複星投資逾百億元、曆時五年(nián)建設的三亞·亞特蘭蒂斯，也成爲郭廣昌30年(nián)前夢想的一個新的落地點。這個項目對郭廣昌和複星而言，都(dōu)有着極爲特殊的含義。在此之前，亞特蘭蒂斯隻有兩座，分(fēn)别位于迪拜和巴哈馬。

在海南(nán)省旅遊發展委員(yuán)會副主任周平看(kàn)來(lái)，三亞·亞特蘭蒂斯将在“進一步擴大(dà)海南(nán)高端旅遊産品的有效供給，優化旅遊産品的結構，吸引更多境内外人(rén)士來(lái)到海南(nán)，形成旅遊消費新業态和新熱(rè)點”方面發揮作(zuò)用。

據周平介紹，2017年(nián)海南(nán)全年(nián)接待遊客6745萬人(rén)次，同比增長了12%。其中入境遊提前三年(nián)完成了“接待百萬人(rén)次”的目标，2017年(nián)接待入境人(rén)數達到了111.94萬人(rén)次，同比增長49.5%。

媒體問(wèn)郭廣昌，怎麽看(kàn)待海南(nán)旅遊市場的現狀，能不能提一些建議(yì)？“我們是企業工(gōng)作(zuò)者，更重要的不是建議(yì)，而是去(qù)做，是行動。”郭廣昌說(shuō)。他(tā)介紹，未來(lái)複星會把旅遊跟大(dà)健康相(xiàng)結合，把比如(rú)高端養老、健康美容、醫療服務的資源對接起來(lái)，在海南(nán)做更多布局。

複星在海南(nán)旅遊市場的發力，跟複星自(zì)身(shēn)調整也有很大(dà)關系。

2016年(nián)底，複星旅遊文化集團正式重組，複星集團全球合夥人(rén)、高級副總裁錢建農出任複星旅遊文化集團董事(shì)長兼總裁。一個月前，複星旅遊文化集團品牌“複星旅文”正式發布，英文名稱爲FOLIDAY（Fosun Holiday 的縮寫）。

郭廣昌稱，複星旅文是複星集團重點打造的另一個闆塊。而在垂直領域的産業運營，也已經成爲複星的一個核心策略，目前複星在醫藥、文旅和時尚産業，都(dōu)組建了垂直産業集團。“以前我們更強調的是投資和産業整合，現在複星更強調的是垂直的産業運營，深度運營，同時在全球整合資源。”郭廣昌說(shuō)。

4月28日(rì)，在接受媒體采訪時，郭廣昌還(hái)分(fēn)享了他(tā)對複星業務整合、投資并購(gòu)、産品與渠道等方面的思考。

問(wèn)：三四年(nián)前，複星強調的是投資集團的定位。但(dàn)這兩年(nián)，複星更強調是一個産業運營集團。這種轉變背後的邏輯是什麽？

郭廣昌：我們戰略升華，肯定跟複星自(zì)身(shēn)發展、産業本身(shēn)發展、技術(shù)發展都(dōu)密切相(xiàng)關。最近，我們注意到世界的六個變化，我們的戰略升級跟外部環境的六個變化、複星自(zì)身(shēn)變化，是相(xiàng)關的。

第二，我強調一下，複星一直有産業情懷。我們做投資，從(cóng)來(lái)不是我們的目的，而是方式、方法。我們目的是産業運營、産業情懷。現在複星已經有産業強運營能力了。從(cóng)醫藥看(kàn)，我們就(jiù)是這麽一步步走過來(lái)的。現在醫藥闆塊做的事(shì)情，我們在文旅集團、時尚集團都(dōu)在這樣做，一步步走。

問(wèn)：去(qù)年(nián)國(guó)家金融大(dà)環境有很大(dà)的變化，複星在融資渠道方面會根據國(guó)家大(dà)政策有哪些調整或改變？

郭廣昌：複星過去(qù)五年(nián)，利潤高速增長，年(nián)均增速達到了29%。負債率不斷在下降，到去(qù)年(nián)年(nián)底，淨負債率低于50%。從(cóng)目前看(kàn)，我們财務上非常強勁。我們會不斷進行戰略進化，會更圍繞運營能力、家庭的“健康、快(kuài)樂、富足”，來(lái)打造我們的生(shēng)态系統。這方面，跟國(guó)家整體戰略，都(dōu)是高度吻合的。我們會繼續按照(zhào)這樣一個系統、進化的戰略做下去(qù)。

問(wèn)：現在複星的負債是處于偏低水平嗎(ma)？

郭廣昌：複星集團的淨債務率在50%-60%之間，是比較合理(lǐ)的。

問(wèn)：手上的現金，将來(lái)還(hái)會做投資嗎(ma)？

郭廣昌：我們有足夠的空間再做一些産業整合。

問(wèn)：過去(qù)幾年(nián)裡(lǐ)，複星在同一個行業收購(gòu)過不同品牌，幾年(nián)前的收購(gòu)跟現在的收購(gòu)，看(kàn)重的項目标準和收購(gòu)思路(lù)有沒有一些變化？

郭廣昌：投資或收購(gòu)一個企業，角度可(kě)以是多方面的。一種角度，投資頭部企業，比如(rú)行業很好，也處于上升期，價格也相(xiàng)對合理(lǐ)。投資以後更重要的是幫助企業進行産業整合。

另外一種投資，産業很好，品牌也不錯，但(dàn)産業有周期，企業也有周期，正好處于企業周期的低點，這個時候是以比較低的價格投資一個曆史上有積累的好企業，目标就(jiù)是幫這個企業重新turn aroud，這也是一種投資方式。

第三種，企業已經在産業積累了一定優勢，比如(rú)我們的旅文集團，你(nǐ)可(kě)以幫助這樣一個産業集團做一些收購(gòu)，看(kàn)重企業的補強作(zuò)用。比如(rú)投資一些新的酒店(diàn)，本來(lái)管理(lǐ)不好，我們有能力把它管理(lǐ)好，比如(rú)醫藥，有好的品種，但(dàn)沒有賣好，我們接過來(lái)以後，加快(kuài)研發速度，或是在美國(guó)、全球有很好的技術(shù)，但(dàn)還(hái)沒有進中國(guó)。這更像滴滴的投資和收購(gòu)兼并。

問(wèn)：以前我們能組合的投資收購(gòu)兼并的方式方法不是很多，現在對複星來(lái)說(shuō)，方式方法更多元、多樣化了。包括醫藥、科(kē)技，比較好的技術(shù)可(kě)能都(dōu)在美國(guó)，現在因爲中美的貿易關系，您有沒有對這方面的重新思考？

郭廣昌：技術(shù)的發展，有些方面美國(guó)強，也不是所有的都(dōu)是美國(guó)強。複星是來(lái)自(zì)中國(guó)的全球布局的企業，我們會更充分(fēn)利用全球所有的要素，更好地爲我們客戶服務。我們會以不變應萬變，加大(dà)在全球的技術(shù)布局。我們在以色列也有投資，印度也有投資，比如(rú)Gland Pharma。未來(lái)技術(shù)的發展應該是全人(rén)類共同的發展事(shì)業，不可(kě)能是哪個國(guó)家壟斷。    

問(wèn)：複星計(jì)劃未來(lái)在非洲、印度、東南(nán)亞地區有比較多的投資布局，重點會看(kàn)哪些領域的投資機(jī)會？

郭廣昌：非洲、印度和中國(guó)加起來(lái)，可(kě)能占了全世界一半人(rén)口。複星的願景是能爲更多的全球家庭服務，所以我們當然要看(kàn)重人(rén)口多的地方。我們會非常注重印度和非洲未來(lái)的發展，尤其非洲，我們有很好的基礎。我們在非洲有抗瘧藥青蒿琥酯的銷售。在我們2003年(nián)剛投資這個藥的時候，非洲每年(nián)死于瘧疾的人(rén)口達到200萬，後來(lái)開始賣這個藥，得(de)到WHO組織的認證，五年(nián)以後死于瘧疾的人(rén)口急速下降，到100萬左右。

後來(lái)複星用五年(nián)時間研發了抗瘧疾藥的針劑，可(kě)以用于急救病人(rén)，尤其小孩、婦女(nǚ)，能更有效降低婦女(nǚ)和兒童的死亡率。現在非洲每年(nián)死于瘧疾的人(rén)口是四十幾萬。但(dàn)我們的目标是消滅瘧疾。随着我們助推非洲衛生(shēng)、健康的發展，希望未來(lái)沒有瘧疾。

我們在打造一個很強的非洲醫藥團隊，同時我們會考慮在非洲設廠(chǎng)、研究所。非洲是複星後面發展一個很重要的戰略區域。

問(wèn)：您之前卸任了複星旗下多家子公司董事(shì)長，能不能分(fēn)享一下心得(de)感受？

郭廣昌：我會更集中一點時間思考公司戰略。尤其我們強産業運營以後，每塊業務都(dōu)很強，我可(kě)以把更多精力花在集團整體戰略、大(dà)項目推動上。蠻好。

關注産品、關注客戶反應，這是最重要的工(gōng)作(zuò)。複星未來(lái)每個産品，我會首先自(zì)己或者全家去(qù)玩去(qù)體驗。産品力是我最最需要關注的。從(cóng)虛的角度，戰略很重要，從(cóng)實的角度，産品力是一切，是根本。

亞特蘭蒂斯就(jiù)很具有産品力，很好玩。我問(wèn)過家裡(lǐ)幾個小孩，爸爸每年(nián)帶他(tā)們出去(qù)玩，今年(nián)最想去(qù)哪裡(lǐ)玩，列個表。地中海俱樂部和亞特蘭蒂斯始終排在第一、第二。這就(jiù)是它的産品力所在。

問(wèn)：今年(nián)最關注複星哪個闆塊的發展？

郭廣昌：今年(nián)更關注把各個闆塊很好地連接起來(lái)，形成一個生(shēng)态系統。我們有個有叻會員(yuán)計(jì)劃，希望能爲家庭生(shēng)活提供一個total solution的解決方案。複星背書(shū)的所有産品，都(dōu)意味着好産品、價格合理(lǐ)公道，這是我們要努力打造的一個大(dà)的生(shēng)态系統，然後把它們打穿，連在一起。這是我更關注的點。

問(wèn)：打通各個闆塊和客戶資源，從(cóng)去(qù)年(nián)就(jiù)開始說(shuō)了。現在打通的進展您滿意嗎(ma)？障礙可(kě)能在哪裡(lǐ)？

郭廣昌：現在進展正常。我們有叻會員(yuán)體系，現在有1千多萬會員(yuán)了。我們一步步在做，因爲這也不是一個很簡單的事(shì)情，需要我們用三五年(nián)一步步去(qù)打磨産品，不是一下子就(jiù)能做成的。

我們也不是說(shuō)會用有叻帶動每個産業集團的工(gōng)作(zuò)，比如(rú)FOLIDAY，本身(shēn)就(jiù)是一個強有力的會員(yuán)服務體系。但(dàn)我們要求把所有的産業集團的後台建起來(lái)，标準統一。這是一個系統工(gōng)程，需要時間積累。

問(wèn)：複星強調C2M戰略，現在複星有好幾個系統，都(dōu)可(kě)以抵達M端，但(dàn)每個渠道沒有覺得(de)特别強。能不能把這些渠道整合起來(lái)，打造一個超級App，類似于支付寶，讓生(shēng)活服務、購(gòu)票、旅遊都(dōu)實現？

郭廣昌：有，這是我們的理(lǐ)想目标。

我們有幾個途徑。第一，強化直接觸達C端的能力，我們一定要自(zì)己觸達C端。地中海俱樂部以前是低頻的，現在我們又做了一個JoyView，周末可(kě)以去(qù)，又做了Miniversity，更高頻一點，小孩可(kě)以一直去(qù)。這樣觸達C端頻率會提高。

第二，以前更多的（産品）是在攜程上賣，現在更多的是客戶自(zì)己上來(lái)，直接對接。雖然做得(de)還(hái)不是特别完善，但(dàn)我們在一步步提高。

但(dàn)C端做得(de)再強，講到底，人(rén)家是沖着亞特蘭蒂斯、地中海俱樂部來(lái)的。所以還(hái)是M端最重要。我們不是說(shuō)不跟别人(rén)合作(zuò)，我們還(hái)是要跟更多的C端合作(zuò)，現在C端越來(lái)越碎片化，觸達C端的途徑越來(lái)越多。這不會成爲一個障礙。

第三，我們一定要把旅遊、大(dà)健康的整個後台打穿，變成一個有叻會員(yuán)體系，以後有叻就(jiù)是複星一個大(dà)App，進有叻，什麽都(dōu)在裡(lǐ)面。但(dàn)這有個過程，這是我們的目标。

問(wèn)：有叻以後也會做複星之外的産品嗎(ma)？

郭廣昌：會精選符合我們調性的，這些都(dōu)在做的過程中。但(dàn)我還(hái)是有個理(lǐ)念，好東西，不是“賣”出來(lái)的，而是靠你(nǐ)精心打造出來(lái)的。客戶來(lái)你(nǐ)的網站，不是沖着網站來(lái)的，他(tā)的目的是尋找更好的産品（包括服務）。産品是王道，這是根本的根本。

問(wèn)：去(qù)年(nián)您跟全球有影(yǐng)響力的資本大(dà)咖和戰略咨詢專家羅蘭貝格進行過巅峰對話(huà)，今年(nián)在對話(huà)大(dà)咖方面有哪些計(jì)劃？想通過這種對話(huà)獲得(de)什麽樣的智慧和經驗？

郭廣昌：複星非常注重學習，所以我們相(xiàng)互之間稱爲“同學”。我們一直強調，複星是“身(shēn)邊的商學院”，很多學習都(dōu)是總結以前的商業案例。複星因爲每天都(dōu)發生(shēng)着新的商業案例，相(xiàng)互之間都(dōu)可(kě)以有個學習的過程。我們把每個投資、每個運營，都(dōu)看(kàn)成是供同學們相(xiàng)互學習的案例。

同時，我們也學習别人(rén)，跟業界的翹楚對話(huà)、學習。複星要學的，不是這些人(rén)本身(shēn)，不是他(tā)做什麽我就(jiù)做什麽，我們更注重的是，他(tā)做這個事(shì)情背後的邏輯是什麽。比如(rú)GE，爲什麽可(kě)以數一數二？因爲它有強大(dà)的産業基礎；爲什麽非常強調跟官僚主義做鬥争，強調10%的淘汰率？因爲企業大(dà)到一定程度，不這麽做，很難保持活力。

每個企業制定戰略的背後，有獨特的商業邏輯。複星要從(cóng)這種商業邏輯裡(lǐ)，得(de)到一些啓發。更重要還(hái)是私下的探討(tǎo)吧(ba)，而不是面上一個小時的討(tǎo)論，那一個小時是解決不了問(wèn)題的。