“撤資、負債、裁員(yuán)，沒有摧毀他(tā)。他(tā)從(cóng)死亡谷裡(lǐ)爬出來(lái)，浴火(huǒ)重生(shēng)。”
一個不成熟男人(rén)的标志是他(tā)願意爲某種事(shì)業英勇地死去(qù)，一個成熟男人(rén)的标志是他(tā)願意爲某種事(shì)業卑賤地活着。
吳皓徘徊在這個十字路(lù)口。
他(tā)的身(shēn)份還(hái)是零号線創始人(rén)兼CEO。他(tā)看(kàn)起來(lái)狀态不太好，黑(hēi)了不少，滿臉胡渣，頭發很久未打理(lǐ)。
回到辦公室，他(tā)在沙發上仰面躺下，喃喃自(zì)語：「好累啊。」
吳皓感覺自(zì)己是分(fēn)裂的。一邊是資金鏈斷裂，疲于應付堵門(mén)追債的供應商，另一邊，孵化的項目在慢(màn)慢(màn)長大(dà)，他(tā)不斷給團隊加油打氣，說(shuō)着兄弟們好好幹，出頭指日(rì)可(kě)待。
▲食雲集創始人(rén)兼CEO 吳皓
而幾個月前，他(tā)還(hái)是光(guāng)鮮亮麗，自(zì)信滿滿地等待着洽談好的五千萬美元融資到賬，準備安然度過這個冬天。
「零号線」是外賣平台，正值美團和大(dà)衆點評合并，其他(tā)玩家一片哀鴻遍野，紛紛退場。
2016年(nián)1月2日(rì)，距離(lí)談好的融資到賬還(hái)有2天，投資方突然請(qǐng)吳皓吃(chī)了個飯。本以爲是資方的打氣飯，變成了撤資飯。有5秒鍾，吳皓感覺這個世界一下子變得(de)巨大(dà)，又一下子縮回去(qù)，神智有點不清。
他(tā)和妻子一起，背負了3000萬元過橋貸款的債務。吳皓扛不住，一度想尋短(duǎn)見(jiàn)，妻子打消了他(tā)的念頭，「窮就(jiù)窮過，富就(jiù)富過，大(dà)不了一輩子不坐(zuò)飛機(jī)高鐵。」
面對事(shì)業、團隊、妻子和孩子，他(tā)唯一能做的事(shì)就(jiù)是堅持。
食雲集就(jiù)這樣在零号線的灰燼中誕生(shēng)。
走進食雲集，像走進了一個小型美食廣場，商戶熱(rè)情地拉客，介紹自(zì)家的菜品。食雲集有微信小程序，可(kě)以堂食下單，也可(kě)以外賣、自(zì)提以及團餐。下單不限某一商戶，可(kě)以幾家店(diàn)一起組合點餐，堂食區沒有外賣配送員(yuán)的身(shēn)影(yǐng)，他(tā)們從(cóng)另一個配送窗(chuāng)口取餐，不幹擾大(dà)堂内的顧客。
這是典型的前店(diàn)後廚模式，在保證堂食客流量的同時，通過外賣擴大(dà)店(diàn)面的覆蓋半徑與訂單上限來(lái)提升采購(gòu)與配送效率。
食雲集爲商家提供了一整套解決方案，餐飲品牌可(kě)以「拎包入駐」，包括撮合供應鏈，提供後廚、前台與堂食場地，以及相(xiàng)關配套設施，例如(rú)線上SaaS系統、店(diàn)内運營服務等。食雲集的成本主要在前期的裝修與租金上，通過向商戶收租的方式盈利。
「我們強調商家的聚集度。純靠線下流量的生(shēng)意太難做，坪效不夠高，因爲堂食一般隻能覆蓋周邊500米的用戶，外賣可(kě)以把半徑給延展到2.5公裡(lǐ)。而且堂食和外賣的時間段和天氣是互補的。」吳皓告訴新經濟100人(rén)。
對散戶來(lái)說(shuō)，開店(diàn)越來(lái)越困難。美團、餓了麽對商戶的審核越來(lái)越嚴格，同時商戶的店(diàn)面受到環保、環評等各種要求。政府也希望将餐飲商戶引流到商場，但(dàn)商場對小商戶來(lái)說(shuō)門(mén)檻太高。食雲集相(xiàng)當于拿下商場的大(dà)面積，辦證、上平台都(dōu)由食雲集包攬，并可(kě)以降低外賣平台3%的扣點。
食雲集在上海、南(nán)京、北京已開和簽約店(diàn)加起來(lái)有20多家。已開店(diàn)面入駐商戶十幾到二十幾家不等，日(rì)均兩千訂單，這是吳皓兩年(nián)多後交出來(lái)的答卷。
每家店(diàn)都(dōu)是在負重前行中踏出的腳印。
2016年(nián)1月，吳皓回到公司，很平靜(jìng)地向大(dà)家宣布了撤資的事(shì)情。
彼時外賣平台的戰役已接近尾聲，吳皓隻能「斷臂求生(shēng)」，從(cóng)14個城(chéng)市縮回南(nán)京，把原本1400人(rén)砍到21人(rén)。
那段日(rì)子，公司門(mén)口總聚集着兩撥人(rén)，一撥是被裁掉的外賣配送員(yuán)，他(tā)們不理(lǐ)解爲什麽突然丢了工(gōng)作(zuò)，又擔心拿不到賠償金，罵公司和老闆發洩怒氣；另一撥是派出所的人(rén)，因爲鬧事(shì)的員(yuán)工(gōng)把他(tā)們公司大(dà)門(mén)鎖上了。
「生(shēng)」的機(jī)會在食雲集，零号線内部孵化的一個項目。
食雲集的核心思路(lù)是餐飲零售化。吳皓在做外賣平台時就(jiù)發現，整個産業鏈的交付成本是最大(dà)的問(wèn)題。比如(rú)給小餐飲商戶提供食材，服務成本就(jiù)比大(dà)商家高很多，再比如(rú)現在水漲船(chuán)高的外賣配送成本，都(dōu)是供應鏈效率不夠高的表現。
直到零售行業出現了超市業态之後，整個産業鏈的效率才大(dà)幅提升。在此之前，商戶小型且分(fēn)散，供應鏈效率低下。
超市的本質是倉，貨從(cóng)底部堆到上層，對外又是一個銷售的窗(chuāng)口，所有的上下遊供應鏈以超市爲節點，進行商品的周轉，用戶體驗也随之上升。
零售行業的發展規律也會在餐飲零售化過程當中體現，這是吳皓創立食雲集的緣由。它相(xiàng)當于一個渠道，餐飲想要做到新零售形态必須要依靠渠道或者基礎設施的革新。
「我做外賣平台的時候捧紅(hóng)了很多網紅(hóng)品牌，但(dàn)是他(tā)們不擴張，不是不想擴張，而是擴張太難。所以他(tā)們沒有辦法像零售一樣用規模去(qù)賺供應鏈的錢。」
吳皓扛着罵聲，帶着一幫最初就(jiù)跟随他(tā)的核心團隊，全力投入到食雲集這個項目。「我能做的事(shì)情就(jiù)是把最優質的資産全部剝離(lí)出來(lái)，然後重新運作(zuò)。」
2018年(nián)1月16日(rì)，吳皓歸還(hái)了最後一筆銀行貸款，在朋友圈發了一張雲破日(rì)出的照(zhào)片：
「小零，在這樣的深夜，向你(nǐ)正式道别，從(cóng)此真正放(fàng)下，不覺間熱(rè)淚盈眶。」
他(tā)的身(shēn)份切換至食雲集創始人(rén)兼CEO，已經兩年(nián)了。
早上9點半，中山(shān)西路(lù)與武夷路(lù)的交叉口。
黃(huáng)色的配送車停在路(lù)邊，近三十名美團外賣配送員(yuán)站成三排，進行例行的早會。
另一邊，餓了麽一支十多人(rén)的團隊停在食雲集中山(shān)公園店(diàn)門(mén)口，他(tā)們身(shēn)着藍色的T恤和頭盔，單耳戴耳機(jī)，聚在一起一邊閑聊，一邊刷着手機(jī)等待訂單。
5月底的上海，正是梅雨(yǔ)季節，潮濕的空氣中有泥土(tǔ)的氣息，預示着雨(yǔ)水的到來(lái)。
上午十點，訂單漸漸多起來(lái)。
「主要就(jiù)是這裡(lǐ)的食雲集和來(lái)福士，一天能有30多單。」一名餓了麽配送員(yuán)告訴新經濟100人(rén)。
這家店(diàn)是食雲集殺到上海後的第一站。
當時食雲集在南(nán)京跑通了兩家店(diàn)，吳皓自(zì)信滿滿，在上海找場地，結果吃(chī)了無數閉門(mén)羹。
吳皓去(qù)找商業地産的朋友請(qǐng)教，那個朋友一聽，把他(tā)噴得(de)體無完膚：你(nǐ)們這些做互聯網的人(rén)想事(shì)情太天真了，如(rú)果你(nǐ)現在買房(fáng)，你(nǐ)是打算靠租金賺錢嗎(ma)？
地産商關心的第一優先級永遠(yuǎn)不是房(fáng)租，而是能不能讓他(tā)的地升值。那時食雲集隻有倉，沒有店(diàn)，到食雲集取餐的隻有外賣配送員(yuán)，這對于上海寸土(tǔ)寸金的商業地産來(lái)說(shuō)，是無法忍受的。
當時吳皓還(hái)不服氣，每日(rì)優鮮的前置倉不也是類似的邏輯嗎(ma)？
朋友說(shuō)不是，每日(rì)優鮮和食雲集對工(gōng)程條件(jiàn)的要求不一樣。食雲集是做餐飲，需要上下水、排風(fēng)量、隔油池等，都(dōu)要大(dà)房(fáng)東提前準備好。大(dà)房(fáng)東在規劃樓盤時，就(jiù)是指望這些投入可(kě)以爲他(tā)帶來(lái)流量，提升樓宇價值，從(cóng)而提高租金。
隻做外賣的中央廚房(fáng)自(zì)然是不受歡迎的。
但(dàn)是吳皓又不得(de)不選擇一級商圈的優質樓盤。因爲外賣是一個即時性的場景，隻能選擇離(lí)消費者近的地方，而餐飲本身(shēn)對工(gōng)程條件(jiàn)的要求很高，隻能拿地産商那邊有資質有工(gōng)程條件(jiàn)的場地。
共享廚房(fáng)純倉模式遇到挑戰。
談了不下四五十家地産商之後，吳皓妥協了。「對于線上，食物鏈的頂端是BAT之類的流量巨頭。對于線下，生(shēng)态的核心是商業地産，所以你(nǐ)必須要去(qù)迎合他(tā)的訴求和核心利益，如(rú)果觸犯了他(tā)的利益，就(jiù)算給你(nǐ)也不長久。」
于是，中山(shān)公園店(diàn)作(zuò)爲食雲集上海站第一家店(diàn)，從(cóng)最初的外賣中央廚房(fáng)，轉型做倉店(diàn)一體化。
兩三百平米的堂食區域冷(lěng)冷(lěng)清清，沒有店(diàn)家對外的窗(chuāng)口，而是用塑料闆隔絕起來(lái)。
食雲集商務負責人(rén)沈鋒在入職前面試的時候，正好在這家店(diàn)，他(tā)觀察了一段時間後說(shuō)：「我不可(kě)能來(lái)的，這個店(diàn)根本不像個美食廣場，我沒看(kàn)到有任何堂食的客戶。」
食雲集聯合創始人(rén)瞿奕帶他(tā)去(qù)後廚參觀。
進入後廚的人(rén)員(yuán)都(dōu)需要全副武裝：佩戴口罩，手部清洗消毒，更換專用清潔工(gōng)作(zuò)衣帽。
後廚區域是一條L型過道，深紅(hóng)色的地面幹淨整潔，沒有水迹和油污。兩側都(dōu)是商戶各自(zì)的獨立廚房(fáng)，在門(mén)口貼有商戶的名稱、産品标準化級别、使用面積、單位小時出餐上限以及消毒時間等信息。
掀開黑(hēi)色的幕簾，同樣穿着嚴實的商戶人(rén)員(yuán)在忙碌地備菜，然後把打包好的食盒送到配送間。
在配送間貼着牆豎着三排保溫架，另一面是對外的窗(chuāng)口，平時是關起來(lái)的，保證食物送到配送員(yuán)手裡(lǐ)之前完全隔絕污染。
「我們已經拿到專業網絡訂餐資質，目前是上海唯一一家。」食雲集中山(shān)公園店(diàn)店(diàn)長陳傑說(shuō)。
看(kàn)到他(tā)們的單量，沈鋒改變了主意。中山(shān)公園店(diàn)日(rì)均超過1500單，峰值達到過3000單，其中95%以上都(dōu)來(lái)自(zì)外賣。
「這家店(diàn)是選址的問(wèn)題，那一塊地方沒辦法有大(dà)客流，所以後來(lái)的店(diàn)做了一些改變，我們會去(qù)找一些人(rén)流比較大(dà)的商業中心，兼具外賣和堂食的需求。」沈鋒說(shuō)。
做了堂食後，有人(rén)拿大(dà)食代跟他(tā)們做類比，吳皓跟他(tā)急了：你(nǐ)們才是大(dà)食代！從(cóng)一個互聯網創業者的角度，他(tā)覺得(de)線下傳統美食廣場的模式非常不性感。
像大(dà)食代這樣的傳統美食廣場，可(kě)以看(kàn)做是零散分(fēn)布的存量市場，它長期以來(lái)固有的形式，造成了很多硬傷。
首先，大(dà)食代的選址必須是比較好的購(gòu)物中心，一般營業時間早10點至晚10點，限制了一大(dà)部分(fēn)網紅(hóng)業态的進出，比如(rú)小龍蝦品牌，夜宵占據了一半以上的單量。
第二，大(dà)食代與商場、商戶的合作(zuò)模式，決定了它無法跟外賣平台合作(zuò)。大(dà)食代對商戶的要求是單月營業額的25%作(zuò)爲抽成，給到甲方也就(jiù)是業主方的租金是商場14%的單月營業額，它賺取其中的差價。
對于餐飲商家來(lái)說(shuō)，食材成本不超過35%，人(rén)工(gōng)成本不超過20%，房(fáng)租最好不超過25%，剩下15%的毛利，而餓了麽和美團的抽成是15%，再加上包裝配送成本，商家每一單都(dōu)虧錢，模式自(zì)然走不通。
第三，優質的商業地産不允許外賣配送員(yuán)出入，周邊也不會專門(mén)設置配送員(yuán)停車的地方，這也是大(dà)食代很少做外售的原因，并且它會嚴格防止商場做外售，因爲外售系統在餓了麽和美團上面，它無法獲取這部分(fēn)營業額的抽成。
現在再有人(rén)拿食雲集跟大(dà)食代比，吳皓就(jiù)很淡定，「隻要知道我們比大(dà)食代牛就(jiù)行了。」
中午11點，食雲集八佰伴店(diàn)。
八佰伴周圍寫字樓林立，白(bái)領匆忙的腳步聲中，老上海的氣息撲面而來(lái)。這裡(lǐ)因「上海第一八佰伴」而得(de)名，八佰伴作(zuò)爲一家日(rì)商零售店(diàn)，1995年(nián)在上海開設了亞洲面積最大(dà)的百貨店(diàn)。
▲食雲集八佰伴店(diàn)實景
新與舊，金融與商業，交替又融合。
11點至12點是外賣的高峰期。拎着食盒的外賣小哥全部小步快(kuài)跑，穿梭在樓宇間。偶爾有誤入食雲集正門(mén)堂食區的外賣配送員(yuán)，被食雲集工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yuán)攔在門(mén)口，然後引導到大(dà)樓另一側的外賣窗(chuāng)口。
窗(chuāng)口前已經有數個黃(huáng)色、藍色的身(shēn)影(yǐng)在等待。
「我們剛調配了一隊人(rén)來(lái)食雲集這邊。」餓了麽外賣配送員(yuán)說(shuō)。
食雲集按照(zhào)平台将窗(chuāng)口分(fēn)爲「餓了麽」「美團」「達達」和「順豐」，其中餓了麽的窗(chuāng)口最大(dà)。
「餓了15号！」「美團38号！」外賣配送員(yuán)在窗(chuāng)口喊号，裡(lǐ)面的工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yuán)按照(zhào)号碼把打包好的食盒放(fàng)到各自(zì)窗(chuāng)口，大(dà)多數配送員(yuán)喊完号即可(kě)拿走，所以窗(chuāng)口前人(rén)不是很多，最多有六七個人(rén)在等待取餐。
「快(kuài)點快(kuài)點，我這兩個單子快(kuài)到時間了。」也有外賣配送員(yuán)一邊等一邊不耐煩地催促，中午是配送的黃(huáng)金時間，他(tā)們分(fēn)秒必争。
食雲集八佰伴店(diàn)4月新開，店(diàn)長趙敏君經常跟商戶和外賣配送站的站長溝通，增進三方的了解，比如(rú)商戶動線的改善，提高出餐效率，再比如(rú)配送小哥拿餐出現什麽問(wèn)題，做錯餐或者出餐慢(màn)，甚至不出餐。
「外賣平台一個物流點一般十幾到二十幾人(rén)，我們會吃(chī)掉很大(dà)一部分(fēn)運力。對外賣平台來(lái)說(shuō)是好事(shì)，效率提升了。有時候我去(qù)店(diàn)裡(lǐ)看(kàn)，門(mén)口排着兩個方陣，一個藍色方陣，一個黃(huáng)色方陣，喊完口号就(jiù)進去(qù)搶單子，搶單子之後偶有争吵甚至打起來(lái)。」瞿奕對新經濟100人(rén)說(shuō)。
這也是他(tā)們把外賣和堂食分(fēn)開的原因。許多餐館中午被浩浩蕩蕩的外賣配送員(yuán)占領，嘈雜又吵鬧，有時候還(hái)可(kě)能會動手，基本不會有人(rén)願意堂食。
實際上堂食的成本比外賣配送低很多，外賣每單平台都(dōu)會扣掉15%，其次顧客對外賣的第一印象就(jiù)是包裝，所以外賣在包裝上下了很大(dà)功夫，往往也有3元的成本，再次就(jiù)是在平台上購(gòu)買排名的費用，一份30元的外賣，這些成本加起來(lái)有8元到10元。
堂食對于門(mén)店(diàn)的要求在選址，需要選擇核心商圈或者大(dà)型聯合辦公這種自(zì)帶流量的地段，無論是商業體量還(hái)是辦公體量，達到一定規模，食雲集都(dōu)可(kě)以做配套餐飲。
▲食雲集八佰伴店(diàn)效果圖
傳統的選址方式是找有經驗的人(rén)去(qù)觀察了解，比如(rú)看(kàn)位置是否在地鐵旁，目測一下中午的人(rén)流，車道是否雙向，未來(lái)半年(nián)是否會有市政工(gōng)程等，憑經驗選擇一些維度進行判斷。
食雲集采取了科(kē)學化選址的方式，将選址涉及的二三十個大(dà)問(wèn)題以及下面更細分(fēn)的小問(wèn)題一一進行确認。比如(rú)人(rén)流問(wèn)題，細化到這條街道常住人(rén)口，CBD商圈裡(lǐ)的公司數量，早上、中午、晚上每隔10分(fēn)鍾的客流密度，繪制人(rén)流熱(rè)力圖。具體客流的計(jì)算，一是通過人(rén)臉識别實時的自(zì)然人(rén)流，二是通過手機(jī)信号運營商數據，第三通過百度地圖、騰訊地圖、高德地圖的定位數據，還(hái)涉及到美團點評的消費數據，食雲集收集這些數據以更加标準化的方式展示出來(lái)。
「這個過程需要深度結合，既要吸收傳統人(rén)士的經驗落地，也要借助現有的科(kē)技手段。」食雲集産品負責人(rén)趙波說(shuō)。
11點半，店(diàn)内客流逐漸多了起來(lái)。八佰伴店(diàn)的店(diàn)鋪分(fēn)布是一條直線道的兩側，處在門(mén)口的店(diàn)面優勢明顯，相(xiàng)應的租金也會更貴一些。
「套餐要不要來(lái)一份，加一元送湯或酸奶。」對于每一位進來(lái)的顧客，商家都(dōu)主動上前推薦産品。
商戶選擇的租金模式基本都(dōu)是固定的，訂單的多少直接與收入挂鈎，排在末位的商戶還(hái)面臨被淘汰的風(fēng)險。
食雲集将入駐的商戶分(fēn)爲三種，20%頭部客戶，40%次頭部客戶，40%散戶。
