從(cóng)2008年(nián)聯想之星創業CEO特訓班第一期班開學，柳傳志先生(shēng)講了第一課《總裁是怎樣煉成的》，距今已整整十年(nián)。
十年(nián)的時光(guāng)呼嘯而過， 今天的世界比十年(nián)前節奏更快(kuài)，從(cóng)個人(rén)到公司，從(cóng)無名企業到行業巨頭，都(dōu)無不體驗着VUCA帶來(lái)的折騰。
2018年(nián)8月9日(rì)下午，滴滴創始人(rén)程維在聯想之星十周年(nián)大(dà)會上分(fēn)享了自(zì)己創業6年(nián)來(lái)的體會。
2012年(nián)，我創辦了滴滴，那個時候我住在朝陽，當時一想到要創業我就(jiù)想到來(lái)海澱中關村，那個時候沿着北四環一個樓一個樓地打聽，看(kàn)有沒有合适的辦公室，因爲那個時候我們賬面上隻有80萬人(rén)民(mín)币，後來(lái)在海龍旁邊的E世界C980租到了100來(lái)平的房(fáng)間，它是樓下賣場的庫房(fáng)。電商12年(nián)剛起來(lái)，當時生(shēng)意不景氣，所以特别便宜就(jiù)租給了我們，這是剛創業的時候。
很遺憾後來(lái)聯想之星沒有投給我，但(dàn)是柳青來(lái)到了滴滴，柳青當時跟我聊完，她說(shuō)：“不行，你(nǐ)得(de)跟我家裡(lǐ)人(rén)見(jiàn)一見(jiàn)。”當時沒多想，後來(lái)才知道是DD。現在想想當時回答問(wèn)題還(hái)是要謹慎。我相(xiàng)信， 柳青來(lái)滴滴，可(kě)能是比财務投資更慎重的投資。
後來(lái)有機(jī)會，我去(qù)跟柳傳志柳總交流過幾次。14年(nián)滴滴還(hái)處于早期創業階段，那個時候我們都(dōu)是周末開周會，柳青說(shuō)周末有一天必須是家裡(lǐ)聚會，所以我有機(jī)會去(qù)感受過幾次。
今天來(lái)到聯想之星十周年(nián)大(dà)會的現場，感覺是有差不多的氛圍的，滴滴隻是一家六年(nián)的企業，我們非常尊敬聯想這樣穿越了30年(nián)的歲月，在一個又一個巨大(dà)的浪潮裡(lǐ)朝着理(lǐ)想奮鬥的企業，聯想在不斷地奮鬥拼搏中，不斷地資本輸出中，由一顆大(dà)樹(shù)變成了一片沃土(tǔ)。
今天，我，包括滴滴在内，都(dōu)爲柳總的爲人(rén)、價值觀、管理(lǐ)哲學所折服，從(cóng)中也有很多收獲，所以内心是非常感激的。借這個機(jī)會，代表滴滴，代表柳青向聯想之星十周年(nián)表示誠摯的感謝，對柳傳志柳總表示崇高的敬意。
今天的主題是“我們的時代”，我們到底處于什麽樣的時代？
我29歲開始創辦滴滴，可(kě)以說(shuō)從(cóng)第一天起，面對的所有的問(wèn)題和挑戰都(dōu)是新的，很難靠存量的知識解決未來(lái)的問(wèn)題，但(dàn)是還(hái)是有機(jī)會一群年(nián)輕人(rén)因爲有理(lǐ)想、因爲敢奮鬥，就(jiù)可(kě)以去(qù)改變某個行業，改變整個世界， 這可(kě)能就(jiù)是最好的時代——天時、地利、人(rén)和 。
過去(qù)2000年(nián)在中國(guó)，不是什麽時候都(dōu)有這麽多的技術(shù)進步，我們有機(jī)會通過技術(shù)的進步、通過模式的創新探索去(qù)解決用戶的問(wèn)題。
現在有了地利，同樣一個時代，你(nǐ)去(qù)歐洲、去(qù)日(rì)本、去(qù)台灣，年(nián)輕人(rén)也不是有機(jī)會像我們這樣有機(jī)會去(qù)思考可(kě)以如(rú)何讓世界更美好一點，在每一個細分(fēn)的市場裡(lǐ)做探索，并且在經驗、在技術(shù)、在資本很多角度去(qù)流動，去(qù)學習勢能。
像這樣的沃土(tǔ)并不多，所以我們創業者無論如(rú)何還(hái)是要堅信，我們正所處在最好的時代，面對着最好的機(jī)遇，如(rú)果我們有所成績，我們也要感恩前人(rén)和市場給我們貢獻的土(tǔ)壤，我們才可(kě)以這麽迅速地做出一些事(shì)情。
創業者是最不容易的一群人(rén)，他(tā)就(jiù)像推開一扇門(mén)，外面漆黑(hēi)一片，路(lù)是不清晰的，你(nǐ)要時時刻刻一邊摸索，一邊認知，一邊修正。
不确定性是應該的，所以你(nǐ)必須是一個樂觀主義者，必須是一個有一點無畏的人(rén)，因爲你(nǐ)要走一些别人(rén)沒有走過的路(lù)，同時你(nǐ)又必須是一個帶有敬畏之心的人(rén)，因爲如(rú)果僅僅無畏、僅僅樂觀，你(nǐ)一定會倒在路(lù)上，内心還(hái)必須去(qù)敬畏那些你(nǐ)不了解的事(shì)情，去(qù)敬畏用戶，敬畏傳統行業，敬畏一切，你(nǐ)才有可(kě)能走得(de)遠(yuǎn)。
就(jiù)像哥倫布航海一樣，他(tā)并不知道遠(yuǎn)方定有彼岸，有可(kě)能會死在迷霧與黑(hēi)暗之中，也沒有一個港口或終點，像IPO或者市值一萬億，都(dōu)是裡(lǐ)程碑。
但(dàn)是，今天聯想之星、中關村，甚至海澱，都(dōu)不是一艘兩艘航船(chuán)組成的，我們是一隻艦隊，我們在往前走的路(lù)上，除了自(zì)己的觀察總結，我們還(hái)可(kě)以看(kàn)到别的船(chuán)隊的經驗和教訓，這些都(dōu)能穩定我們的航程，提高了成功率。
所以這還(hái)是一個很難得(de)的機(jī)會，我們應該珍惜，珍惜身(shēn)邊共同創業的創業者。
滴滴六年(nián)的事(shì)情，我們的使命是讓出行更美好，我們過去(qù)五年(nián)就(jiù)做了一件(jiàn)事(shì)情，就(jiù)是把原來(lái)線下散亂的交通工(gōng)具線上化，把用戶的需求和這些交通工(gōng)具鏈接起來(lái)，不管是出租車、私家車、單車、公交車，所有的物理(lǐ)世界都(dōu)會被線上化。
過去(qù)20年(nián)，所有的互聯網創業者都(dōu)在做這樣的事(shì)情，以鏈接和構建平台模式爲主線，把物理(lǐ)世界線上化。
今天，我們還(hái)在把滴滴這個一站式出行平台拓展到全球，全球化是中國(guó)互聯網公司未來(lái)很重要的命題，如(rú)果說(shuō)在電子商務和搜索引擎，在過去(qù)20年(nián)中國(guó)并非全球領先，但(dàn)是到了O2O，到了本地服務，中國(guó)很多領域的創新都(dōu)已經走到了全球的前沿。
可(kě)能隻有中國(guó)有順風(fēng)車，海外的共享單車也還(hái)太早，中國(guó)的外賣是全球外賣規模加在一起的十倍都(dōu)不止，所以中國(guó)，就(jiù)像Made in China一樣，在很多領域已經有了全球化的基礎，隻是我們還(hái)不習慣，那條航路(lù)還(hái)沒被真正開辟出來(lái)。
現在美國(guó)很火(huǒ)的共享電單車LimeBike其實最早是騰訊的員(yuán)工(gōng)創辦的，開始基于中國(guó)的創新、中國(guó)的經驗和華人(rén)的組織在全世界複制。
有一家印度企業叫OYO，創始人(rén)是94年(nián)的，公司創辦才2年(nián)時間，但(dàn)是現在已經來(lái)到中國(guó)來(lái)了。這樣的企業很少，美國(guó)矽谷來(lái)中國(guó)的很多，印度來(lái)中國(guó)的企業卻真的很少。有一次我問(wèn)他(tā)：“你(nǐ)爲什麽要來(lái)中國(guó)？把印度做好不行嗎(ma)？”他(tā)說(shuō)：“我們是一家全球的公司，我們看(kàn)到了一個新的市場機(jī)會，爲什麽我隻做印度呢(ne)？”他(tā)們在中國(guó)一年(nián)時間招來(lái)2000人(rén)。
其實像這樣的眼光(guāng)和格局是跟矽谷一樣的，第一時間想的不僅僅是解決中國(guó)的問(wèn)題，還(hái)有全球的問(wèn)題，通過技術(shù)去(qù)改變世界。
我内心是向OYO學習的，我們内部經常講：
中國(guó)因爲激烈的競争，因爲相(xiàng)對強大(dà)的巨頭，因爲潛在監管的挑戰，所以中國(guó)互聯網是地獄模式，要跑出來(lái)是不容易的；
美國(guó)相(xiàng)對而言競争沒有那麽殘酷，巨頭一般也不會進入細分(fēn)領域，那裡(lǐ)是人(rén)間模式；
如(rú)果去(qù)南(nán)美洲，或者澳洲，同樣一個業務我們會發現簡直是天堂模式，那裡(lǐ)用戶的選擇很少。
滴滴一直都(dōu)在思考怎麽從(cóng)中國(guó)走出去(qù)，非常不容易，碰到了很多挑戰和挫折，但(dàn)是如(rú)果就(jiù)像艦隊一樣，中國(guó)互聯網像20年(nián)前Made in China一樣一起走向全世界，隻是原來(lái)靠的是萬噸巨輪，現在靠的是技術(shù)、運營和經驗。
六年(nián)的時間，我們内部大(dà)概有20-30個業務單元在往前運作(zuò)，有很多成功的經驗，有很多失敗的教訓，我們也在思考，不管是成功或是失敗，它們其中最關鍵的底層邏輯是什麽？想了又想，可(kě)能最重要的事(shì)情，也是最簡單的，就(jiù)是 用戶價值 。
我們内部有一個三棱鏡，我們所有的管理(lǐ)者和業務人(rén)都(dōu)需要用這個三棱鏡來(lái)照(zhào)自(zì)己，三棱鏡裡(lǐ)最核心的就(jiù)是用戶價值，其餘兩個是商業價值和組織建設。
我們總是在不斷思考，用戶還(hái)有那些需要沒有被滿足，不管通過技術(shù)的進步、模式的探索，怎麽創造性地解決用戶的問(wèn)題，滿足用戶的需求。最終這個市場衡量所有企業的尺子，就(jiù)是你(nǐ)創造了多少用戶價值。
蘋果一萬億估值，是因爲它爲無數用戶創造了巨大(dà)的價值，滴滴的價值本質上是幫助大(dà)家出行，節約了時間，提供了服務增值，百度的價值是獲取信息便利度X十億的用戶。
商業價值，永遠(yuǎn)是用戶價值裡(lǐ)很小的一部分(fēn)。 比如(rú)你(nǐ)刷新聞看(kàn)了7-8條新聞蹦出來(lái)一條廣告，這是你(nǐ)忍耐的極限了。如(rú)果用戶價值創造十分(fēn)，那頂多拿出來(lái)一分(fēn)給商業價值，在那一分(fēn)的商業價值裡(lǐ)給團隊、給股東、給短(duǎn)期和長期的市場投入去(qù)分(fēn)配，但(dàn)是根本在于你(nǐ)是否能創造巨大(dà)的用戶價值。
滴滴早期的用戶價值是出行的确定性。在12年(nián)的時候，如(rú)果你(nǐ)在馬路(lù)邊打車，大(dà)概有50%的幾率三分(fēn)鍾内等到一輛(liàng)車，大(dà)家會焦慮，付出很長的時間等待，但(dàn)是打車軟件(jiàn)出現以後，你(nǐ)在屋子裡(lǐ)三分(fēn)鍾内能打到車的概率被提升到了70%以上，多出來(lái)的20%的确定性是我們能創造的用戶價值的全部，因爲價格是一樣的，上車以後的服務也是一樣的，但(dàn)是這20%的确定性創造了巨大(dà)的價值，所以滴滴開始有了用戶，還(hái)沒有商業價值，但(dàn)是已經出現了用戶價值。
網約車的出現開始把确定性從(cóng)70%提高到了90%，因爲司機(jī)不再可(kě)以挑單了，司機(jī)隻能被指派，全局會有AI的算法和引擎，基于過去(qù)的經驗和需求供應的情況制作(zuò)全局的最優算法，這就(jiù)使得(de)絕大(dà)多數城(chéng)市的應答率到了90%。
正是因爲确定性的不斷進步，線下開始往線上轉移，開始創造了巨大(dà)的用戶價值。
但(dàn)是用戶是分(fēn)層的，所以你(nǐ)會發現淘寶讓什麽都(dōu)方便購(gòu)買，都(dōu)很便宜以後，還(hái)是有很多用戶要的不是便宜，要的是快(kuài)，要的是正品，所以就(jiù)會有京東，還(hái)有拼多多，中國(guó)是個巨大(dà)的市場，每一個細分(fēn)用戶需求背後都(dōu)是一個龐大(dà)的市場。
出行也是一樣，不是所有用戶都(dōu)要确定性的，有很多順風(fēng)車的用戶要的是便宜，他(tā)可(kě)以等一個小時約一輛(liàng)車，如(rú)果約到了順路(lù)帶我去(qù)的，價格可(kě)能是出租車的4折左右，拼車犧牲了确定性，中間可(kě)能會繞路(lù)，但(dàn)是價格變到了7折左右，所以這些細分(fēn)市場用戶要的便宜的需求，通過對很多閑置資源的整理(lǐ)，閑置的資源就(jiù)是指你(nǐ)開一輛(liàng)出租車，邊上的座位賣出去(qù)，打7折，順風(fēng)車你(nǐ)開車路(lù)上有兩個空的座位賣出去(qù)有4折，通過這些閑置資源，使得(de)成本降低，繼而創造了巨大(dà)的用戶價值，如(rú)果你(nǐ)讓他(tā)便宜了40%，你(nǐ)抽5%，這是大(dà)概合理(lǐ)的，這是用戶價值和商業價值中間的平衡。
還(hái)有人(rén)要服務，于是我們有了專車，他(tā)要的不是便宜，是上車以後車内是否幹淨，有沒有水喝(hē)，司機(jī)的服務能否讓我愉悅。正是因爲長時間在用戶價值上的思考和創造，積累了很多我們的核心能力。
我見(jiàn)過讓我印象最深刻的就(jiù)是海底撈，我問(wèn)過海底撈創始人(rén)張勇大(dà)哥：“海底撈最核心的邏輯，用戶價值是什麽？”
他(tā)說(shuō)：“我并不指望我的東西一定是最好吃(chī)的，因爲中國(guó)飲食已經進化了幾千年(nián)，怎麽保證我的東西比别人(rén)的都(dōu)好吃(chī)？且在目前的知識産權保護下，怎麽持續地更好吃(chī)？這是很難得(de)。你(nǐ)也不能保證很便宜，所以隻能靠服務。”
這在很早以前就(jiù)形成了他(tā)的核心邏輯，就(jiù)跟專車一樣，核心是服務到最好，但(dàn)是你(nǐ)怎麽定義好服務的核心指标，和基于核心指标建立你(nǐ)背後的核心能力，這背後的複雜花了10年(nián)到20年(nián)的時間。就(jiù)像專車，車也不在你(nǐ)身(shēn)邊，你(nǐ)怎麽知道服務是好的，穩定的？在你(nǐ)看(kàn)不見(jiàn)的時候，怎麽保證他(tā)不會傷害用戶，傷害體驗？這個背後需要很多核心能力。
海底撈怎麽解決這個問(wèn)題呢(ne)，首先他(tā)設計(jì)了一套KPI體系，但(dàn)是那個KPI體系一開始無非是幹淨程度、用戶滿意度等等很多個指标，任何KPI驅動的體系都(dōu)有作(zuò)弊空間，本質上是每一個中間管理(lǐ)層和店(diàn)長之間的博弈，後來(lái)發現他(tā)要求的就(jiù)做得(de)好，不要求的就(jiù)做得(de)差，怎麽辦？
最後他(tā)們學習了米其林餐廳的管理(lǐ)體系，米其林沒有任何明确的KPI，他(tā)唯一的KPI是感性的，就(jiù)是看(kàn)不見(jiàn)的一群神秘訪客，他(tā)們的品味水準是總部認定過的，他(tā)悄悄去(qù)全世界每一個餐廳去(qù)吃(chī)飯，他(tā)覺得(de)你(nǐ)好就(jiù)是好，他(tā)覺得(de)你(nǐ)不夠就(jiù)是不夠，沒有明确标準，沒有作(zuò)弊空間。
所以海底撈去(qù)掉了所有的明确的KPI體系以後，用了這套感性的管理(lǐ)體系。我們的專車也是一樣，我們每年(nián)花費幾千萬去(qù)請(qǐng)我們信得(de)過的神秘訪客随機(jī)在每個城(chéng)市打車，去(qù)評價你(nǐ)的服務是不是好。
海底撈想清楚了核心價值，是服務好，所以他(tā)把指标體系樹(shù)立好，這個指标體系背後的整套組織架構建設做到極緻之後，海底撈變成了中國(guó)餐飲第一名。
麥當勞和真功夫要的不是服務到極緻，它要的是快(kuài)，它的用戶價值是今天我的東西必須最快(kuài)。我記得(de)我去(qù)真功夫吃(chī)飯，他(tā)們有一個沙漏，60秒内沙漏漏完如(rú)果菜沒上就(jiù)無條件(jiàn)免單。麥當勞也是一樣，快(kuài)到了極緻，它背後的整個組織邏輯就(jiù)是圍繞快(kuài)所做的标準化、流程化。
蘋果的核心價值是創造極緻的人(rén)機(jī)交互體驗，所以它是觸屏，包括很多工(gōng)業設計(jì)都(dōu)是極緻的。它犧牲了便宜的維度，但(dàn)小米就(jiù)是要極緻的性價比，它并不追求某個維度最極緻。
所以最核心的問(wèn)題就(jiù)是創造核心價值，定義好怎麽去(qù)衡量你(nǐ)的創造，看(kàn)清楚你(nǐ)創造的新體驗 ，我們内部的産品負責人(rén)叫于軍，他(tā)有一個經典的公式：用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本，新體驗就(jiù)是你(nǐ)傳遞的用戶價值，減去(qù)所有可(kě)替代的舊的用戶體驗和替換的成本，比如(rú)說(shuō)今天通過按摩去(qù)解決糖尿病，和其他(tā)的舊體驗之間的差值是不是足夠大(dà)，足夠大(dà)的話(huà)你(nǐ)都(dōu)不需要做任何營銷，就(jiù)像蘋果的體驗和所有的舊體驗有特别大(dà)的差距，你(nǐ)就(jiù)會排着隊去(qù)買它，如(rú)果差距不夠大(dà)你(nǐ)就(jiù)需要營銷來(lái)讓大(dà)家試一試，如(rú)果你(nǐ)根本沒有創造用戶價值，即使用戶過來(lái)他(tā)也會回去(qù)。
基本上隻要思考用戶價值，就(jiù)足矣了。
但(dàn)是 這幾年(nián)商業價值在一定程度上扭曲了用戶價值 ，主要是互聯網早期連接，構建平台的互聯網打法已經比較成熟了，大(dà)家的方法論都(dōu)差不多，同質化競争嚴重，于是資本開始扭曲用戶價值。
比如(rú)說(shuō)小藍單車，它就(jiù)是最好騎的，但(dàn)是并沒有活到最後，是因爲有人(rén)免費。打車軟件(jiàn)也是一樣，如(rú)果你(nǐ)補了10塊錢，哪怕别的地方差一點，這10塊錢的價值也是很大(dà)的，所以短(duǎn)期資本有可(kě)能會扭曲用戶價值，但(dàn)長期看(kàn)資本總會退去(qù)。
本質上還(hái)是通過技術(shù)、創新的模式、産品、背後的整個商業模式設計(jì)，你(nǐ)必須要deliver舊體驗、競品體驗沒有的用戶價值。
組織能力也是爲此而生(shēng)的，所以你(nǐ)看(kàn)互聯網公司沒有一套簡單的可(kě)複制的能力，是因爲你(nǐ)要傳遞的用戶價值是不一樣的，你(nǐ)要做服務你(nǐ)就(jiù)必須要激勵個體，你(nǐ)要做流程就(jiù)必須約束個體，要做快(kuài)就(jiù)必須流程化、标準化。
