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1993年(nián)，已經在南(nán)京創業三年(nián)的張近東買下了第一批電腦。當時，電腦在中國(guó)還(hái)屬于稀缺産品，而中國(guó)互聯網的運用和物業等基礎設施都(dōu)尚不健全，僅有少部分(fēn)人(rén)可(kě)以用電話(huà)線撥号上網。
到了2009年(nián)，随着電腦的普及，智能手機(jī)、移動終端的出現，張近東意識到，電商時代即将來(lái)臨。2010年(nián)，蘇甯易購(gòu)應運而生(shēng)。
這是張近東創業30年(nián)來(lái)緊跟時代步伐，先人(rén)一步自(zì)我革命的縮影(yǐng)。從(cóng)專業零售到連鎖發展，再到智慧零售，蘇甯的每一次重大(dà)轉型，都(dōu)與改革開放(fàng)同頻共振。
以變應變
2001年(nián)11月，中國(guó)加入世界貿易組織。根據協議(yì)，中國(guó)将在3年(nián)後放(fàng)開商業零售市場。彼時，沃爾瑪、麥德隆、家樂福等國(guó)際商業巨頭及百思買等國(guó)際家電連鎖巨頭正對中國(guó)市場虎視眈眈，而中國(guó)作(zuò)爲全球家電制造大(dà)國(guó)，行業總體供大(dà)于求的格局不可(kě)逆轉，平均利潤率下降趨勢仍将持續。
在張近東看(kàn)來(lái)，中國(guó)加入世界貿易組織，特别是外資商業企業進入中國(guó)以後，從(cóng)長遠(yuǎn)、戰略的高度來(lái)考慮，中國(guó)必須要有自(zì)己本土(tǔ)的、立得(de)住且叫得(de)響的商業品牌。
猶如(rú)壯士斷腕般，張近東決定打破原有的批發舒适帶，帶領蘇甯從(cóng)專業零售轉型綜合連鎖零售。
這是蘇甯發展史上的第二次創業。張近東提出“要在全國(guó)開出1500家店(diàn)”，但(dàn)這一看(kàn)似天方夜譚的目标遭到了來(lái)自(zì)業界的諸多質疑甚至嘲笑(xiào)。
在蘇甯的連鎖發展史上，2002年(nián)是承前啓後的一年(nián)。這一年(nián),在前期各種嘗試的基礎上，張近東最終敲定了在全國(guó)開直營大(dà)店(diàn)的連鎖計(jì)劃。
基于對市場的前瞻性判斷，張近東認爲，未來(lái)幾年(nián)流通業的競争本質上就(jiù)是速度和規模的競争。此時，蘇甯的新戰略應是從(cóng)根本上以最快(kuài)的速度、最低的成本拓展競争空間，或創建新的競争空間。
因此，有别于沃爾瑪走農村包圍城(chéng)市的道路(lù)，張近東選擇了另一條看(kàn)起來(lái)風(fēng)險很高、難度很大(dà)的擴張路(lù)徑，即集中資源率先搶占大(dà)城(chéng)市和區域中心城(chéng)市，然後再向下線市場滲透。
橫向擴張，縱向滲透，以南(nán)京爲起點，蘇甯的電器連鎖網絡開始層層鋪開，迅速擴至浙江、北京、上海、天津、重慶等地，并在短(duǎn)短(duǎn)不到5年(nián)内完成了在全國(guó)省會城(chéng)市的布局。
類似的情景，在又一個十年(nián)後上演。2008年(nián)，金融危機(jī)來(lái)襲，一邊是新一輪電商創業者的風(fēng)生(shēng)水起，另一邊則是互聯網大(dà)潮下實體零售的艱難求生(shēng)。
彼時的蘇甯已經成爲全國(guó)最大(dà)的連鎖企業。而又一次站在十字路(lù)口的張近東并沒有過多猶豫。
他(tā)認爲，互聯網是一種工(gōng)具，與實體并不沖突，關鍵是怎麽去(qù)運用和駕馭。而以不變應變、以變應變、以變應不變，蘇甯必須上網。
“互聯網本質上還(hái)是一種工(gōng)具，不可(kě)能完全取代實體；但(dàn)它同時又是大(dà)勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業、每個企業都(dōu)要互聯網化。所以将線上線下割裂開來(lái)，講誰比誰更好，我認爲都(dōu)是片面的、不專業的。未來(lái)的零售企業，不獨在線下，也不隻在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。”張近東說(shuō)。
2009年(nián)，蘇甯易購(gòu)試運行，拉開了蘇甯向互聯網轉型的帷幕。
做逆周期布局
十年(nián)的互聯網轉型，蘇甯已經完成了從(cóng)實體經濟+互聯網到互聯網+零售的轉變。而數字化浪潮下，随着新技術(shù)、新模式、新業态的層出不窮，當下的中國(guó)零售業發展也迎來(lái)了更多的可(kě)能性。
“創新是要大(dà)膽的去(qù)做逆周期布局。在企業發展進入巅峰的時候，我們恰恰應該要有危機(jī)感，開始啓動新一輪的布局。”2016年(nián)3月全國(guó)兩會期間，張近東的這番話(huà)恰是爲蘇甯的下一個十年(nián)大(dà)計(jì)埋下伏筆。
2017年(nián)3月，張近東在全國(guó)兩會上抛出“智慧零售”的新概念，并在當年(nián)年(nián)底對外發布了未來(lái)3年(nián)的“大(dà)開發”戰略，進一步加碼蘇甯的轉型升級。
“未來(lái)零售就(jiù)是新零售。”對張近東而言，開啓互聯網轉型以及智慧零售模式探索，是蘇甯發展曆程中最濃墨重彩的篇章(zhāng)，“如(rú)果說(shuō)前二十年(nián)的轉型創新都(dōu)還(hái)隻是在實體經濟範圍内，那麽最近這十年(nián)的轉型創新是在互聯網技術(shù)的推動下，完全掀開了新的篇章(zhāng)，一場由實體到虛拟，再到虛實融合的商業大(dà)變局風(fēng)潮湧動，新的技術(shù)再一次激發了我的創業激情。”
張近東笃定地認爲，純電商時代已經結束，而未來(lái)數字化也會像互聯網一樣成爲經濟社會的基礎設施和标準配備，因此，“場景互聯網+智能供應鏈”被視爲蘇甯智慧零售的核心内涵。
憑借多年(nián)的轉型，蘇甯已經構建了線上線下随處可(kě)見(jiàn)、随時可(kě)觸的無限渠道場景，再加上對大(dà)數據、物聯網、人(rén)工(gōng)智能等新技術(shù)的積累和疊加，蘇甯智慧零售大(dà)開發戰略迅速落地，在愈發白(bái)熱(rè)化的新零售争奪戰中殺出了一條血路(lù)。
時至今日(rì)，蘇甯的轉型仍在繼續，而張近東最初的創業精神亦從(cóng)未變過。堅持創新求變，創新謀求發展，張近東形容，蘇甯的創業史就(jiù)是一部創新發展史。
“轉型時期，企業要肯定已取得(de)的成績，但(dàn)不能留戀過去(qù)的成功；要正視現實的問(wèn)題，不能屈服于未來(lái)的挑戰。轉型是掌握新工(gōng)具、獲得(de)新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問(wèn)題都(dōu)是正常的，需要用時間換空間，這就(jiù)更加需要我們要能夠堅持堅守企業家的創業精神。”張近東說(shuō)。
