文 | 《中國(guó)企業家》記者 崔鵬

　　編輯 | 馬钺

　　頭圖攝影(yǐng) | 史小兵(bīng)

　　廣東省是中國(guó)改革開放(fàng)的前沿重鎮，深圳因爲靠近國(guó)際金融城(chéng)香港，成爲重中之重，是名副其實的橋頭堡，在改革開放(fàng)的40年(nián)曆程中，這座擁有濃厚創業氛圍的城(chéng)市誕生(shēng)過諸多發展奇迹。

　　這裡(lǐ)有兩家成長于1978年(nián)以後的公司，在各自(zì)行業内都(dōu)極具統治力，在全球範圍内都(dōu)享有極高的知名度。它們一家是華爲，一家是騰訊。

　　因爲講話(huà)粵語腔調明顯，很多人(rén)默認馬化騰是土(tǔ)生(shēng)土(tǔ)長的深圳人(rén)。其實這位1971年(nián)出生(shēng)于海南(nán)的企業家，在13歲那年(nián)才跟随父母搬到深圳，他(tā)親眼見(jiàn)證着深圳“三天一層樓”的發展速度。那裡(lǐ)聚集着來(lái)自(zì)全國(guó)各地的追夢者，他(tā)們希望創造屬于自(zì)己的美好未來(lái)。

　　同一年(nián)深圳市在國(guó)慶彩車遊行活動中，打出“時間就(jiù)是金錢，效率就(jiù)是生(shēng)命”的口号，全國(guó)人(rén)民(mín)第一次直觀感受到改革開放(fàng)的沖擊力。

　　馬化騰說(shuō)，“我的母校(xiào)深圳大(dà)學是一所1983年(nián)才成立的大(dà)學，那時校(xiào)園外都(dōu)是農田和幾個錯落築建的農舍。我經常在校(xiào)園裡(lǐ)跑步，腦子裡(lǐ)充滿了對外面商業世界的向往”。

　　深圳不但(dàn)是改革開放(fàng)的窗(chuāng)口城(chéng)市，還(hái)是中國(guó)第三個提供互聯網服務的城(chéng)市。得(de)益于此，馬化騰成爲全國(guó)最早的幾百名網民(mín)之一，他(tā)和求伯君、雷軍等人(rén)是中國(guó)最早的一批互聯網站長，這個站長群體後來(lái)孕育出很多優秀的互聯網企業家。

　　香港回歸後第二年(nián)，馬化騰放(fàng)棄國(guó)企的高薪工(gōng)作(zuò)，決定自(zì)己創業。那一年(nián)政府機(jī)構改革拉開序幕，除國(guó)務院辦公廳外，國(guó)務院組成部門(mén)由40個精簡爲29個。機(jī)構改革的重心是轉變政府職能，實現政企分(fēn)開，民(mín)營企業迎來(lái)新的發展機(jī)遇。

　　天時地利都(dōu)已具備，隻差人(rén)和。馬化騰找來(lái)老同學張志東、陳一丹和許晨晔，再加上曾李青，“騰訊五虎”的創始人(rén)團隊正式湊齊。

　　在上世紀90年(nián)代，抛開國(guó)企工(gōng)作(zuò)下海創業風(fēng)險不小，陳一丹曾擔心創業失敗沒錢養家，他(tā)的妻子安慰他(tā)，“沒關系的，我還(hái)有一份工(gōng)作(zuò)”，才讓他(tā)打消顧慮。騰訊最早的辦公室是個歌舞廳，還(hái)是馬化騰一位香港朋友免費借給他(tā)的，五六個人(rén)剛好擠滿。

　　1998年(nián)11月11日(rì)，是騰訊官方确認的公司創辦日(rì)。臨近千禧年(nián)的那段時間，是劃分(fēn)此後十幾年(nián)互聯網格局的曆史時期。

　　被驅逐出自(zì)己創辦的公司的喬布斯重回蘋果，他(tā)和這家公司十年(nián)後将走上神壇；創辦雅虎的楊緻遠(yuǎn)成爲那兩年(nián)的數字英雄，被他(tā)拒絕的兩位斯坦福校(xiào)友拉裡(lǐ)·佩奇和謝爾蓋·布林在車庫創辦谷歌；微軟與網景展開浏覽器大(dà)戰，比爾·蓋茨即将迎來(lái)備受争議(yì)的反壟斷審判。搜狐、新浪和網易成爲中國(guó)初代互聯網三巨頭，劉強東和馬雲先後成立京東和阿裡(lǐ)巴巴，在矽谷小有名氣的程序員(yuán)李彥宏回國(guó)創辦百度。

　　創業初期，騰訊走得(de)不是很順利，馬化騰看(kàn)重的尋呼機(jī)很快(kuài)就(jiù)被移動電話(huà)取代，全力投入開發的聊天産品OICQ（後來(lái)改名爲QQ）賺不到什麽錢，幾個創始人(rén)不得(de)不靠兼職接各種企業的雜活來(lái)養活公司。

　　帝國(guó)的大(dà)廈，從(cóng)來(lái)都(dōu)不是一天建成。

　　OICQ剛上線時，馬化騰預留了200個内部号，他(tā)認爲公司未來(lái)十年(nián)八年(nián)，最多也就(jiù)這麽多員(yuán)工(gōng)。馬化騰預計(jì)這個産品在第一年(nián)能拉到1000個用戶，第三年(nián)能努力吸引1萬人(rén)。實際上OICQ的用戶在9個月後就(jiù)已經超過100萬人(rén)，并在随後十幾年(nián)裡(lǐ)成爲騰訊的基石。

　　就(jiù)在騰訊即将步入發展快(kuài)車道的時候，馬化騰手裡(lǐ)沒錢了，公司賬上資金最少時隻有1萬元。幾個創始人(rén)找遍朋友借錢，但(dàn)仍然無法填補資金缺口，最終來(lái)自(zì)外部的力量幫助了馬化騰。

　　改革開放(fàng)十幾年(nián)後，國(guó)内資本市場也打開大(dà)門(mén)，國(guó)外風(fēng)險投資機(jī)構開始在中國(guó)市場尋找機(jī)會。騰訊成爲受益者之一，收獲了IDG等機(jī)構的融資，成功逃過千禧年(nián)初的互聯網寒冬期。

　　那是中國(guó)互聯網公司的第一個艱難時代。赴美上市的新浪、網易和搜狐三大(dà)門(mén)戶都(dōu)在虧損，網易股票甚至陷入停牌危機(jī)。馬雲把阿裡(lǐ)巴巴賬面上的2500萬美元悉數耗盡，被迫關閉境外公司，裁撤大(dà)量境外員(yuán)工(gōng)，将公司總部從(cóng)上海這個國(guó)際化大(dà)都(dōu)市重新搬回了老家杭州。

　　2001年(nián)5月，QQ注冊用戶達到1億，騰訊第一次在财務報表上單月盈虧平衡，告别一直賠錢的曆史，那時騰訊全公司隻有十多個人(rén)。當年(nián)年(nián)底，騰訊的營收接近5000萬元，淨利潤已經超過1000萬元。

　　馬化騰在回顧騰訊發展時表示，“如(rú)果沒有改革開放(fàng)的時代洪流，就(jiù)不可(kě)能有騰訊激起的一點小浪花，改革開放(fàng)爲包括騰訊在内的衆多中國(guó)企業，提供了千載難逢的發展機(jī)遇。”

　　如(rú)同洛克菲勒崛起于能源革命到來(lái)之際，安德魯·卡耐基遇到美國(guó)摩天大(dà)樓建設潮。馬化騰和馬雲能成爲全球互聯網巨頭的締造者，很大(dà)程度上得(de)益于國(guó)内網絡基礎設施的大(dà)規模建設，以及政府政策對互聯網産業的包容和創新空間。

　　不過在早期階段，外界很難想象馬化騰能成爲一家全球排名前十互聯網公司的領導者。

　　同時期的創業者中，張朝陽頂着麻省理(lǐ)工(gōng)博士頭銜和200萬美元天使投資高調回國(guó)，李彥宏已經在矽谷證明過自(zì)己，而丁磊成爲第一個坐(zuò)上中國(guó)首富位置的互聯網企業家。

　　創業初期的“騰訊五虎”身(shēn)上沒有任何特殊光(guāng)環，他(tā)們都(dōu)畢業于國(guó)内大(dà)學，做的是網絡尋呼機(jī)這個邊緣産品。馬化騰和騰訊看(kàn)起來(lái)就(jiù)像小米加步槍的草根班子，如(rú)果放(fàng)在講究創始人(rén)出身(shēn)的今天，可(kě)能不會得(de)到太多資本關注。

　　但(dàn)馬化騰身(shēn)上有些氣質不同于大(dà)多數明星企業家，這些氣質多少影(yǐng)響着騰訊文化和命運。

　　比如(rú)說(shuō)他(tā)不推崇個人(rén)英雄主義，更強調用産品說(shuō)話(huà)。他(tā)在2005年(nián)高管會上曾經表示，騰訊應該打造出依靠體制化動力的成熟體系，而不是依靠個人(rén)精英。包括馬化騰在内，總辦成員(yuán)都(dōu)是少說(shuō)話(huà)多做事(shì)的風(fēng)格，他(tā)們在很長一段時間内都(dōu)不爲外界熟知。很多新産品的誕生(shēng)來(lái)自(zì)于中層員(yuán)工(gōng)的靈感和推動，而非高層自(zì)上而下的指揮。

　　比如(rú)說(shuō)馬化騰一直信奉“賽馬機(jī)制”，凡是重要産品的開發，在騰訊内部必然有多個團隊并行，同時競争，勝出者被留下。騰訊創立初期就(jiù)曾經兵(bīng)分(fēn)兩路(lù)，同時做網絡尋呼業務和開發OICQ。而最出名的案例是騰訊三個團隊做微信，張小龍勝出的故事(shì)。

　　騰訊也是最早踐行互聯網産品“小步快(kuài)跑，試錯叠代”理(lǐ)念的公司，OICQ上線後的第一周就(jiù)完成過三個叠代版本，極大(dà)激發了用戶熱(rè)情。後來(lái)雷軍做小米手機(jī)，運營MIUI借鑒的正是這一點，吸收用戶意見(jiàn)并不斷叠代，留住大(dà)量核心粉絲。

　　最重要的是，過去(qù)20年(nián)，馬化騰始終在挑戰自(zì)己的認知和經驗，并未停止自(zì)我進化，他(tā)的公司也保持着六七年(nián)調整一次的節奏。

　　2004年(nián)騰訊在香港上市之後，因爲營收過度依賴移動夢網業務，受運營商掣肘明顯，公司股價并無亮色，外界在它身(shēn)上完全看(kàn)不到日(rì)後香港恒生(shēng)指數“晴雨(yǔ)表”的樣子。

　　馬化騰需要突破自(zì)己，騰訊需要轉型。

　　2005年(nián)馬化騰提出“在線生(shēng)活”的新戰略，決心圍繞騰訊核心産品QQ重新布局，搭建基于互聯網的虛拟生(shēng)活社區，滿足年(nián)輕人(rén)的所有娛樂需求。騰訊順勢進行第一次重大(dà)組織調整，30多個混亂部門(mén)打散重組，實行事(shì)業部制度，同時開始從(cóng)外部引入高級管理(lǐ)人(rén)才。

　　也是從(cóng)這個時候起，騰訊總結出一套後發制人(rén)的策略。伴随本次架構調整的，還(hái)有騰訊奠定江湖地位的三場硬仗，一場對外，兩場對内。

　　改革開放(fàng)後，國(guó)外科(kē)技巨頭也在觊觎中國(guó)龐大(dà)的市場空間，微軟就(jiù)是其中的代表。在中國(guó)互聯網發展史上，騰訊與MSN一戰具有裡(lǐ)程碑意義，這是中國(guó)互聯網公司首次在家門(mén)口面臨全球巨頭的直接挑戰。

　　騰訊的取勝體現了本土(tǔ)企業的輕決策和快(kuài)速執行優勢，中國(guó)的公司也更熟悉本國(guó)的市場和用戶。MSN在中國(guó)市場犯過的錯誤，後來(lái)反複出現在其他(tā)跨國(guó)公司身(shēn)上，BAT在崛起過程中都(dōu)曾經擊敗過名聲顯赫的國(guó)外巨頭。

　　2005年(nián)騰訊推出QQ空間，正式進軍SNS（社交網絡）領域，從(cóng)這時起騰訊開始挖掘虛拟增值服務的潛力，走出一條與美國(guó)同行完全不同的商業化道路(lù)。

　　一年(nián)後騰訊與當時最危險的敵人(rén)51.com開戰，狙擊對手“農村包圍城(chéng)市”的企圖，戰火(huǒ)遍布全中國(guó)幾乎每一個網吧(ba)。這場戰役證明了小鎮青年(nián)對中國(guó)互聯網公司的重要性，也在此後被其他(tā)公司無數次借鑒。

　　社交産品“後院滅火(huǒ)”之後，馬化騰決定再給深陷失敗漩渦的遊戲一個機(jī)會。他(tā)把業務交到任宇昕手中，并特意爲騰訊遊戲的隊伍搭建開綠燈，讓他(tā)随意挑選公司内部人(rén)才。

　　任宇昕爲騰訊遊戲确定了清晰的組織架構，其主導的工(gōng)作(zuò)室制度被IEG（互動娛樂事(shì)業群）沿用至今。在戰略方向上，他(tā)選擇從(cóng)品類簡單的休閑遊戲切入，隻用不到兩年(nián)就(jiù)超越鮑嶽橋的聯衆，随後騰訊介入大(dà)型遊戲領域，又用兩年(nián)時間将盛大(dà)從(cóng)榜首位置拉下，自(zì)己取而代之。

　　目前遊戲業務收入占據騰訊營收的比例接近一半，騰訊不但(dàn)讓遊戲業務起死回生(shēng)，還(hái)讓自(zì)己成爲全球第一大(dà)遊戲公司，馬化騰的堅持最終收獲回報。

　　2008年(nián)北京奧運會舉辦，國(guó)人(rén)幾十年(nián)的夢想成真。中國(guó)互聯網公司的命運分(fēn)水嶺也在這一年(nián)出現，搜狐、新浪和網易三大(dà)門(mén)戶的風(fēng)光(guāng)漸弱，新三巨頭BAT正在冉冉升起。

　　馬化騰的騰訊動作(zuò)最大(dà)，它四面出擊多元化發展，進軍線上各個重要領域，門(mén)戶、電商和搜索它都(dōu)有布局，成爲一家在國(guó)内外都(dōu)找不到參照(zhào)系的新型公司。而遊戲業務崛起讓騰訊的賺錢能力無人(rén)能敵，2010年(nián)騰訊半年(nián)利潤超過百度、阿裡(lǐ)與新浪的總和，人(rén)們開始害怕無所不能的企鵝帝國(guó)。

　　随後發生(shēng)的3Q大(dà)戰改變了馬化騰和騰訊。

　　在那次事(shì)件(jiàn)中，騰訊飽受外界指責，輿論質疑最終升級爲對騰訊戰略和價值觀的批評，兩家的糾紛最終引來(lái)工(gōng)信部幹涉，要求雙方停止對峙。

　　馬化騰也自(zì)創業以來(lái)首次主動邀約媒體進行采訪，向外界傳遞騰訊的聲音。他(tā)讓騰訊進入“半年(nián)戰略轉型籌備期”，同時連續召開10場診斷會，聽取社會各界對騰訊的建議(yì)和批評。

　　2011年(nián)騰訊舉行第一次開放(fàng)平台大(dà)會，馬化騰爲公司定下開放(fàng)戰略，聲稱要“再造一個騰訊”，那年(nián)騰訊的市值是400億美元。七年(nián)間，騰訊相(xiàng)繼開放(fàng)QQ空間和微信公衆平台等流量平台，截至2018年(nián)底，騰訊開放(fàng)平台上的合作(zuò)夥伴數量超過2000萬，分(fēn)成數百億元。

　　後來(lái)騰訊多位管理(lǐ)者都(dōu)公開表示，騰訊的開放(fàng)計(jì)劃籌備已久，并非因爲3Q大(dà)戰而起，它隻是加速了騰訊開放(fàng)的進程。這場風(fēng)波還(hái)間接加快(kuài)了騰訊轉型移動互聯網的速度。

　　兩年(nián)後馬化騰順勢再次對騰訊“開刀”，進行第二次組織架構調整，組建七大(dà)事(shì)業群。這些事(shì)業群按照(zhào)重點産品進行區分(fēn)，QQ、遊戲、應用商店(diàn)等主要業務散布其中，各自(zì)擁有獨立的産品、研發和市場團隊。這種方式讓騰訊各業務線做決策更容易，也更容易作(zuò)爲獨立的個體對外競争。

　　在這次調整中，馬化騰圍繞微信單獨組建事(shì)業群，這款誕生(shēng)于2011年(nián)初的社交産品對騰訊意義重大(dà)。

　　它讓騰訊在移動互聯網時代吃(chī)下一顆定心丸，延續着QQ在PC時代的優勢甚至有所擴大(dà)；它的用戶年(nián)齡層分(fēn)部廣泛而均勻，涵蓋絕大(dà)部分(fēn)中國(guó)網民(mín)，讓騰訊不再因爲主流用戶低齡化被诟病；最重要的是，騰訊此後進行的大(dà)規模投資行動，用來(lái)置換資源的核心籌碼就(jiù)是微信入口。

　　回頭去(qù)看(kàn)，在2010年(nián)年(nián)底那個深夜，張小龍發給馬化騰的那封郵件(jiàn)徹底改變了中國(guó)互聯網格局。郵件(jiàn)内張小龍問(wèn)馬化騰是否要在移動端做一款即時通訊軟件(jiàn)，馬化騰立刻回複同意。對騰訊來(lái)說(shuō)時間很緊迫，不久後小米就(jiù)推出“米聊”開始掠奪用戶，雷軍從(cóng)騰訊深圳大(dà)本營得(de)到消息，認爲小米有3個月的搶跑時間。

　　但(dàn)雷軍沒有注意到偏居廣州的張小龍，以及他(tā)那支不到10人(rén)的小團隊，馬化騰“内部賽馬”的優勢此刻盡顯無疑。微信的爆發速度史無前例，僅用433天在線用戶數就(jiù)突破1億，做到這個數據，QQ用了10年(nián)，Facebook用了5年(nián)。

　　微信随後開發出很多改變行業的新産品：微信公衆平台改變了國(guó)内的内容産業，2014年(nián)微信紅(hóng)包對支付寶的“偷襲”讓馬雲印象深刻，小程序成爲移動互聯網下半場創業者挖掘流量紅(hóng)利的最佳選擇。

　　目前微信和WeChat的賬戶數已經超過10億，有150萬開發者加入小程序開發，小程序應用數量超過100萬，日(rì)活用戶2億。

　　不過從(cóng)微信發布之時算起，騰訊在這七年(nián)間隻産生(shēng)過微信和《王者榮耀》兩款現象級産品，對于一家以産品驅動的公司來(lái)說(shuō)，這是潛在的創新危機(jī)。騰訊總辦對此有清醒的認知，他(tā)們在思考新的轉型。

　　值得(de)一提的是，從(cóng)2007年(nián)開始到第二次組織調整結束後，“騰訊五虎”的創始團隊開始有成員(yuán)離(lí)開，曾李青、陳一丹和張志東先後退休。他(tā)們離(lí)職後，騰訊沒有再設CAO（首席行政官）和CTO（首席技術(shù)官）職位，劉熾平（總裁）和任宇昕（COO）等高管開始承擔更多責任。

　　近年(nián)來(lái)騰訊一直在推進“互聯網+”業務，衆創空間在全國(guó)各地開花，騰訊與各地政府合作(zuò)推進民(mín)生(shēng)和政務工(gōng)程電子化，雲計(jì)算、支付業務權重不斷上升。這些動作(zuò)與騰訊傳統的C端業務貼合性并不強，它們距離(lí)B端更近，馬化騰再一次自(zì)我進化，爲騰訊尋求突破。

　　2018年(nián)9月底，騰訊宣布第三次組織架構調整。原有的七大(dà)事(shì)業群被合并調整成6個，新成立面向B端的CSIG（雲與智慧産業事(shì)業群），面向C端的PCG（平台與内容事(shì)業群）。

　　在這次調整過程中，馬化騰也在改變自(zì)己。盡管長期鍾情内部賽馬機(jī)制，但(dàn)他(tā)還(hái)是承認面向B端（企業）的業務不适合内部競賽，而是要統一規劃。

　　馬化騰還(hái)提出騰訊要做“科(kē)技+文化”公司，“新文創”戰略應運而生(shēng)，騰訊在過去(qù)一年(nián)時間裡(lǐ)與長城(chéng)、故宮和敦煌等諸多中國(guó)傳統文化IP達成戰略合作(zuò)，公司的内容業務重心正在從(cóng)産業價值向文化價值轉變。

　　過去(qù)兩年(nián)騰訊遊戲還(hái)在未成年(nián)人(rén)保護方面投入大(dà)量資金，組建專項團隊開發防沉迷系統，控制未成年(nián)人(rén)遊戲時長。馬化騰說(shuō)“我們是動真格的，希望能在遊戲行業中做出表率”，讓青少年(nián)健康合理(lǐ)地玩遊戲。

　　在互聯網本職工(gōng)作(zuò)外，馬化騰開始投入資金宣傳科(kē)學探索。騰訊在過去(qù)五年(nián)中堅持舉辦WE大(dà)會，已經有全球50多位頂尖科(kē)學家登台演講。2018年(nián)11月騰訊基金會還(hái)聯合楊振甯等多位知名科(kē)學家共同設立“科(kē)學探索獎”，用來(lái)獎勵基礎科(kē)學和前沿核心技術(shù)方面的優秀青年(nián)工(gōng)作(zuò)者。馬化騰說(shuō)，“産業的升級換代很多來(lái)自(zì)于基礎科(kē)學的突破，所以要推動整個行業和産業的發展，基礎科(kē)學的投入非常重要。”

　　1998年(nián)騰訊創辦時隻有5名員(yuán)工(gōng)，每個人(rén)都(dōu)是創始成員(yuán)，而2018年(nián)底騰訊已經擁有超過48000名員(yuán)工(gōng)，市值超過2萬億元。這個“企鵝”還(hái)在不斷生(shēng)長，馬化騰需要給騰訊帶來(lái)更多變化。

　　不過無論如(rú)何進化和超越自(zì)己，馬化騰總喜歡說(shuō)自(zì)己是個産品經理(lǐ)，“在學校(xiào)讀(dú)書(shū)的時候，我并沒想過要自(zì)己創業，那時最向往的工(gōng)作(zuò)是寫代碼，做最好的産品經理(lǐ)，這個念頭一直沒有變”。

　　以下是部分(fēn)專訪摘要：

　　CE：下半年(nián)騰訊股價一直在承壓，總辦和重要的大(dà)股東是如(rú)何溝通的？

　　馬化騰：第一，2018年(nián)的大(dà)環境，不隻是騰訊，全球高科(kē)技公司都(dōu)面臨不同程度的挑戰。挑戰是有周期性的，這是個必然的狀況。

　　第二，2018年(nián)騰訊遇到了一些挑戰，但(dàn)我們仍然很有信心，會繼續堅定我們的信念。騰訊的根基沒有受到沖擊，反而在多方面展現較強生(shēng)命力。比如(rú)微信小程序正在成爲擁有巨大(dà)想象力的平台，重要的遊戲品類我們在中國(guó)和海外都(dōu)占據領先優勢，視頻在過去(qù)一年(nián)迎來(lái)了爆發并取得(de)行業領先，微信支付真正創造了全中國(guó)人(rén)都(dōu)在用的基礎交易服務，QQ看(kàn)點的成績還(hái)顯示出騰訊在信息流、小視頻、短(duǎn)視頻上有很強的抓手和爆發潛力。

　　總之，股價有漲跌，市場有起伏。我們相(xiàng)信，在公司架構調整和戰略升級之後，我們沉下心來(lái)努力創新，能夠赢得(de)更美好的未來(lái)。這也在過去(qù)20年(nián)騰訊的發展曆史中得(de)到了證明。

　　CE：2018年(nián)“騰訊投行化”的聲音很多，您是否介意外界的這個評價？

　　馬化騰：調整過後騰訊投資有四個不變和兩個變化：

　　第一個不變是生(shēng)态戰略的不變，我們始終都(dōu)會圍繞騰訊的開放(fàng)策略，有所爲有所不爲。

　　第二個不變是我們會繼續支持優秀的創業者。除了戰略協同以外，我們更多的是通過少數股權去(qù)投資，幫助人(rén)成長。

　　第三個不變是看(kàn)重長期的投資價值。對于騰訊而言，我們更是一個長期投資人(rén)，我們更看(kàn)重這個公司是不是有長期增長的價值，看(kàn)重的是複合的增長。

　　第四個不變，我們會持續地進行海外布局。

　　除了四個不變外，我們也會有兩個主要的變化：

　　第一，變就(jiù)是我們對産業互聯網的強化升級。我們的投資範圍會有一定的擴大(dà)，未來(lái)會加強産業互聯網的投資。

　　第二，是練好内功，強化升級我們的投後服務。

　　CE：這兩年(nián)騰訊在遊戲業務上推出很多未成年(nián)人(rén)保護産品，爲什麽選擇這個時間節點？

　　馬化騰：其實早在兩三年(nián)前，我們意識到并不是所有的小孩在成長過程當中都(dōu)能夠把遊戲娛樂和學業做比較好的安排。基于這樣的想法，我們陸陸續續做了很多事(shì)情。

　　我們也有很多人(rén)在問(wèn)，現在我們做防沉迷到底是動真格的，還(hái)是隻是我們看(kàn)到有很多負面批評的應對？

　　在每一個場合我都(dōu)在講，我們是動真格的，希望真的能夠通過一系列的技術(shù)措施，在遊戲行業當中做出表率，通過比較有效的防沉迷措施，能夠使得(de)青少年(nián)在有控制、有節制範圍之内健康、合理(lǐ)地玩遊戲。

　　CE：騰訊過去(qù)經曆過三次重大(dà)組織調整，來(lái)應對公司轉型需要，在不同的轉型時期，您是否有不同的焦慮？

　　馬化騰：騰訊從(cóng)來(lái)沒有哪一天可(kě)以高枕無憂，每一個時刻都(dōu)可(kě)能是最危險的時刻。當我們漠視用戶體驗時，就(jiù)會碰到真正的危機(jī)；當我們丢掉了兢兢業業、勤勤懇懇爲用戶服務的文化的時候，就(jiù)會遭遇真正的災難。

　　在這個瞬息萬變的行業裡(lǐ)，我們必須主動求變，站在趨勢前沿，洞察用戶需求，專注創新研發。我們需要讓團隊有凝聚力和共識，主動變化往往好過一成不變。

　　我覺得(de)，以上心态并不能簡單用“焦慮”來(lái)概括，而是一種始終處在“昨天取得(de)了多少成果”、“今天怎樣能點滴優化進步”、“明天如(rú)何應對挑戰危機(jī)”三者之間，這是一個反省複盤、重整上行的過程。

　　CE：您會如(rú)何解決不同曆史時期的不同困難？

　　馬化騰：我覺得(de)最重要的就(jiù)是不斷創新求變。如(rú)果說(shuō)你(nǐ)在發展的過程中遇到困難，有一個坎始終過不去(qù)，我覺得(de)要非常聰明地去(qù)想很多方法。就(jiù)是要在跨界交叉融合的一些領域裡(lǐ)面找到發展的藍海，或者是叫細分(fēn)市場中的細分(fēn)市場。

　　比如(rú)說(shuō)我們的内容産業，我們也是用科(kē)技+内容這樣的跨界融合創新來(lái)做。現在我們又轉向新的方向，就(jiù)是消費互聯網到産業互聯網的融合發展。我們擅長互聯網和信息技術(shù)，但(dàn)是各行各業包括像醫療、教育、交通、汽車制造業還(hái)有能源，以及很多的工(gōng)業農業，他(tā)們大(dà)量需要用互聯網信息技術(shù)。

　　所以我覺得(de)在發展過程中，企業一定要找這樣的一些藍海，找準自(zì)己的定位，我覺得(de)這樣發展機(jī)會就(jiù)大(dà)，否則你(nǐ)陷入一片紅(hóng)海，跟很多企業進行同質化的競争，我覺得(de)這個很難發展大(dà)的。

　　CE：您曾經強調騰訊要做一家受人(rén)尊敬的公司，現在騰訊面臨的問(wèn)題似乎有些改變，這個願望會不會調整？

　　馬化騰：騰訊的願景是希望成爲最受尊敬的互聯網企業，改善人(rén)們的生(shēng)活品質。

　　如(rú)果進一步闡述的話(huà)，一是和時代、國(guó)家的利益更加方向一緻；二是和民(mín)衆生(shēng)活的方方面面更加融合；三是要能和業界的合作(zuò)夥伴共同發展。在這三個層次體現出騰訊作(zuò)爲互聯網平台企業的價值，才能讓我們成爲受人(rén)尊敬的互聯網企業。

　　CE：深圳同時擁有騰訊和華爲這樣的世界知名公司，您認爲是什麽原因？

　　馬化騰：深圳之于騰訊，如(rú)同矽谷之于蘋果。發展高科(kē)技，資金固然重要，但(dàn)更重要的是要有一種能充分(fēn)發揮人(rén)創造力的體制和文化，進而造就(jiù)創業者的“集中栖息地”。

　　深圳是一座年(nián)輕充滿活力的城(chéng)市，始終走在改革開放(fàng)的前列。這裡(lǐ)允許失敗，對失敗的寬容氣氛，使得(de)每一位創業者都(dōu)躍躍欲試。在産業結構方面，它是流動的市場經濟，尊重人(rén)與信息的流動以及知識的傳播，這些都(dōu)有利于創新。

　　深圳不是以地緣或血緣連接在一起，而是以一種開放(fàng)協作(zuò)的心态來(lái)做事(shì)。在深圳每個人(rén)總有發揮自(zì)己所長的可(kě)能性，騰訊的發展受惠于此，心存感激。

　　CE：互聯網在改革開放(fàng)四十年(nián)中，隻參與了後半部分(fēn)，您認爲互聯網公司能夠在短(duǎn)時間脫穎而出的原因是什麽？

　　馬化騰：無論是一個人(rén)的成長，還(hái)是一家企業的發展，都(dōu)離(lí)不開“天時、地利、人(rén)和”，我想，這是一條普遍規律。

　　騰訊的發展，離(lí)不開改革開放(fàng)的大(dà)背景。如(rú)果沒有改革開放(fàng)的時代洪流，就(jiù)不可(kě)能有騰訊激起的一點小浪花。改革開放(fàng)爲包括騰訊在内的衆多中國(guó)企業，提供了千載難逢的發展機(jī)遇。

　　騰訊在20年(nián)前成立，從(cóng)5個人(rén)的一個小企業發展到現在4萬多名員(yuán)工(gōng)，可(kě)以說(shuō)騰訊公司是改革開放(fàng)的受益者，也是深圳經濟特區成長發展的受益者。我們見(jiàn)證了改革開放(fàng)的成功，未來(lái)希望能用科(kē)技創新，反哺推動改革開放(fàng)進一步發展。

　　來(lái)源：中國(guó)企業家雜志

　　原标題：專訪馬化騰：騰訊進化不止