中國(guó)家電企業通過并購(gòu)進入海外市場。

    朝華傳媒認爲，企業的發展需要不斷創新，多元化的發展戰略才是企業發展的根本。企業新品牌構建是一個漫長的過程，新的品牌推廣和發展是對企業的新挑戰。企業轉型升級進軍新領域對企業而言是挑戰也是機(jī)遇。

    新年(nián)伊始,海爾斥資54億美元收購(gòu)通用家電。這是中國(guó)家電企業迄今最大(dà)一筆海外并購(gòu)案。業内認爲，國(guó)内家電企業市場增長趨緩以及國(guó)際家電品牌的戰略調整，會讓越來(lái)越多的國(guó)内企業加速國(guó)際化步伐，而并購(gòu)則成爲“通用”方式。

    □現象

    家電企業海外并購(gòu)頻現

    今年(nián)1月初，因“重大(dà)資産重組事(shì)項”停牌的青島海爾發布公告，稱公司與美國(guó)通用電氣簽署協議(yì)，海爾拟以54億美元現金，向通用電氣購(gòu)買其家電業務相(xiàng)關資産。至此，中國(guó)家電業迄今最大(dà)一樁海外并購(gòu)案塵埃落定。

    美國(guó)通用GE公司是美國(guó)家電領域第二大(dà)品牌，覆蓋美國(guó)市場的冰箱、洗衣機(jī)、竈具等主流白(bái)電産品系列。海爾方面表示，對GE家電業務的收購(gòu)，将增強青島海爾的全球競争力。

    除了海爾，中國(guó)家電企業中，美的、TCL、海信和創維等家電企業也在國(guó)際化上動作(zuò)頻頻。據家電行業資深觀察人(rén)士劉步塵透露，除了海爾，參與競标通用家電的中國(guó)企業還(hái)有美的集團。美的與GE有15年(nián)的合作(zuò)關系，雙方在多個品類上合作(zuò)開發。此前一直有傳言認爲，美的最有希望拿下GE，受此消息影(yǐng)響,美的股價也一度應聲而動。“美的董事(shì)長方洪波曾親自(zì)前往美國(guó)，與GE高層洽談。”劉步塵說(shuō)。

    去(qù)年(nián)，海信集團以2370萬美元收購(gòu)夏普墨西哥工(gōng)廠(chǎng)全部股權及資産，同時海信獲得(de)夏普電視美洲地區品牌使用權和所有渠道資源。夏普墨西哥工(gōng)廠(chǎng)占地300畝，建築廠(chǎng)房(fáng)面積12萬平方米，配備齊全的電視機(jī)模組生(shēng)産線、SMT和加工(gōng)生(shēng)産線，年(nián)産能力300萬台。海信方面認爲，通過收購(gòu)，海信電視在北美的市場份額和品牌檔次将得(de)到快(kuài)速提升，成爲和三星、LG等同台競争的國(guó)際主流品牌。

    無獨有偶，同樣是在去(qù)年(nián)，創維集團相(xiàng)繼收購(gòu)了歐洲一家著名機(jī)頂盒品牌企業Strong集團和德國(guó)高端電視機(jī)制造商Metz。對此，創維集團CEO楊東文曾對外表示，過去(qù)30年(nián)，創維集團的主要精力在國(guó)内市場，而随着國(guó)内彩電市場進入存量市場，創維近年(nián)下定決心要走國(guó)際化之路(lù)。

    □探因

    出口成盈利主要來(lái)源

    國(guó)内家電市場低迷，使得(de)産品出口成爲家電企業盈利的主要來(lái)源之一。相(xiàng)比國(guó)内市場需求的放(fàng)緩，國(guó)際市場有着更大(dà)的需求。因此，越來(lái)越多的家電企業提速各自(zì)的國(guó)際化進程。

    市場調查機(jī)構北京中怡康的零售監測顯示，2011年(nián)-2015年(nián)，冰洗彩空4大(dà)家電主要品類呈脈沖式發展，但(dàn)進入2015年(nián)末，趨勢發生(shēng)了微妙變化。

    根據奧維雲網（AVC）統計(jì)，2005年(nián)到2015年(nián)10年(nián)間，中國(guó)家電零售規模走勢（不含3C類）近五年(nián)與前五年(nián)相(xiàng)比，CAGR（指複合年(nián)均增長率）從(cóng)9.1%降低到2.3%。銷售額方面，2008年(nián)到2011年(nián)逐年(nián)增長，而此後數年(nián)至今，一直與上年(nián)幾乎保持持平狀态。

    奧維雲網助理(lǐ)總裁張彥斌介紹，家電在國(guó)内市場遭遇天花闆後，諸多品牌紛紛跨出國(guó)門(mén)拓展空間。“去(qù)年(nián)國(guó)慶期間，66個中國(guó)品牌在美國(guó)紐約時代廣場亮相(xiàng)，其中至少有海爾、格力、志高、樂視等10個家電品牌展示形象。”

    “成爲全球行業領導品牌，國(guó)際化是繞不過去(qù)的路(lù)。”家電行業資深觀察人(rén)士劉步塵分(fēn)析，從(cóng)全球家電産業格局來(lái)看(kàn)，表現最好的是韓國(guó)企業，歐美的家電企業也在沒落。與韓國(guó)企業同樣經曆了近20年(nián)國(guó)際化的中國(guó)家電企業，即便今天在國(guó)内市場表現強勁，在國(guó)際市場上也遠(yuǎn)不能和韓國(guó)、歐美家電品牌相(xiàng)比。

    國(guó)内市場高速增長的時代已經一去(qù)不返，近兩年(nián)增長尤其緩慢(màn)，甚至出現同比負增長的困境。家電行業分(fēn)析師(shī)梁振鵬表示，中國(guó)市場的整體盤子在變小，行業競争異常激烈，導緻利潤急速下滑。“相(xiàng)比之下，海外市場更廣闊，更理(lǐ)性，歐美市場即使有價格戰，但(dàn)也會有一定底線，不至于像中國(guó)家電市場如(rú)此兇猛”，梁振鵬說(shuō)，所以不少企業紛紛走出國(guó)門(mén)謀求更廣闊的市場。

    品牌海外認知度不高是主因

    早在1998年(nián)，海爾提出“走出去(qù)，走進去(qù)，走上去(qù)”三步走國(guó)際化戰略。但(dàn)經曆了整整17年(nián)之後，現在看(kàn)來(lái)，海爾這個品牌對美國(guó)消費者來(lái)說(shuō)仍顯陌生(shēng)。數據或許可(kě)以看(kàn)得(de)更清晰：2014年(nián)，海爾美國(guó)的營業收入約爲5億美元，與通用家電同年(nián)的59億美元營收相(xiàng)比相(xiàng)差甚遠(yuǎn)。

    可(kě)以說(shuō)，17年(nián)的國(guó)際化道路(lù)，海爾沒有走多遠(yuǎn)。海爾集團首席執行官張瑞敏也曾在一個論壇上坦承，海爾國(guó)際化隻走了“一步半”，隻是将産品銷往世界各地，開始進入國(guó)外主流銷售渠道，但(dàn)還(hái)沒有“走上去(qù)”。

    海信集團副總裁林瀾也表示，北美、歐洲、澳大(dà)利亞等發達地區市場，是海信國(guó)際化的戰略突破口。而在美洲市場的電視品牌的存量認知上，海信仍低于夏普。“收購(gòu)夏普墨西哥工(gōng)廠(chǎng)，不僅有利于解決美洲産能瓶頸，而且通過夏普品牌的授權，海信能更多地獲取渠道資源，從(cóng)而在美洲市場實現快(kuài)速成長，增強海信在渠道以及規模上的議(yì)價能力。”

    “中國(guó)家電企業當中，在國(guó)際化方面下力度最大(dà)的當屬海爾。但(dàn)是它在美國(guó)仍然隻是第三集團軍品牌。”劉步塵分(fēn)析稱，究其原因主要有兩點，其一是中國(guó)在國(guó)際上沒有實現品牌突破，一提到中國(guó)的家電品牌，給人(rén)感覺還(hái)是弱小的品牌。其二是技術(shù)相(xiàng)對落後。“想要和發達國(guó)家品牌同台競技，快(kuài)速解決這兩個大(dà)問(wèn)題，最好的辦法就(jiù)是通過國(guó)際收購(gòu)。”

    并購(gòu)是打開國(guó)際市場鑰匙

    TCL公司也進行了兩次跨國(guó)并購(gòu)，分(fēn)别是收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機(jī)業務。TCL集團董事(shì)長李東生(shēng)表示，希望通過并購(gòu)達成三個戰略目标，其一是通過收購(gòu)品牌、渠道和客戶，進入歐美市場；其二，通過并購(gòu)獲得(de)相(xiàng)應專利和技術(shù)；其三，形成全球的産業布局，規避歐美反傾銷稅和貿易壁壘。據家電行業分(fēn)析師(shī)梁振鵬介紹，

    中國(guó)企業此前對歐美市場的突破主要有兩種方式，一種是OEM（即貼牌生(shēng)産），另一種則是通過自(zì)主品牌進駐。目前來(lái)看(kàn)，自(zì)主品牌在歐美影(yǐng)響力微乎其微，“這并不完全是因爲國(guó)産品牌質量技術(shù)相(xiàng)差太遠(yuǎn)，也有品牌認知方面的因素。通過收購(gòu)來(lái)打開歐美中高端市場，于中國(guó)企業而言是最有效的捷徑。”

    在梁振鵬看(kàn)來(lái)，海爾收購(gòu)GE家電業務，不僅有助于開拓美國(guó)家電市場，GE品牌也将成爲國(guó)内家電品牌打開歐美、日(rì)本家電市場的跳(tiào)闆。劉步塵也表示，如(rú)果收購(gòu)成功，GE的家電産品和核心技術(shù)都(dōu)會歸屬于海爾。其次，GE的白(bái)電業務擁有大(dà)量核心技術(shù)，海爾今後也可(kě)以使用。另外，海爾也會通過收購(gòu)，自(zì)然而輕易地進入到美國(guó)較爲封閉的銷售渠道。“這比海爾自(zì)建渠道要有效得(de)多。”

    □挑戰

    機(jī)會與風(fēng)險并存

    看(kàn)似充滿機(jī)會的海外并購(gòu)，并非沒有風(fēng)險。并購(gòu)湯姆遜彩電業務和阿爾卡特通訊業務，就(jiù)曾經讓TCL感受巨大(dà)的痛苦。李東生(shēng)曾坦言，在過去(qù)10年(nián)，并購(gòu)曾讓TCL感到困難和挑戰，未能完全達到預期目的。究其原因，既包括對可(kě)能遇到的困難準備不足，也包括對相(xiàng)關國(guó)家商業潛規則和市場環境的了解不夠深入。

    在梁振鵬看(kàn)來(lái)，TCL的并購(gòu)困境讓其在之後多年(nián)難以消化，原因是收購(gòu)湯姆遜彩電業務後面臨電視行業轉型。盡管青島海爾有并購(gòu)斐雪派克和日(rì)本三洋的整合經驗，但(dàn)面對通用家電這樣龐大(dà)的資産，對于海爾仍然充滿挑戰。“組織架構、文化差異、資産調配都(dōu)是未來(lái)要面對的問(wèn)題，這一磨合期至少要兩年(nián)。”

    另外，财報數據顯示，2014年(nián)，海爾集團利潤24億美元。這意味着，海爾需要付出大(dà)于兩年(nián)的利潤，去(qù)支付對GE家電業務的收購(gòu)。劉步塵認爲，雖然這一數字對海爾來(lái)說(shuō)在“可(kě)控範圍内”，但(dàn)這畢竟是一個巨大(dà)數字。

    海爾董事(shì)長梁海山(shān)坦言：“讓當地消費者真正認可(kě)你(nǐ)的品牌是最難的，特别是高端或主流市場，就(jiù)算你(nǐ)有好的産品，但(dàn)消費者已經有了GE，爲什麽要買海爾呢(ne)？”

    □未來(lái)

    國(guó)際家電企業或逐步退出個人(rén)業務

    若收購(gòu)獲批，海爾的下一步就(jiù)是完成對GE家電業務的整合。劉步塵表示，今後或許會有雙赢局面形成。GE産品在中國(guó)市場表現并不好，以後海爾國(guó)内的市場渠道将會出現GE家電産品。劉步塵說(shuō)，“這對GE電氣來(lái)說(shuō)多了銷售渠道，另外，通過借用GE技術(shù)，今後海爾的技術(shù)也會有提升。”

    “像通用這樣的大(dà)型企業，他(tā)們會逐漸剝離(lí)家電業務”，劉步塵表示，家電業務具有低附加值和競争激烈的特點，發達國(guó)家大(dà)型企業在戰略調整過程中，會不斷向具有更高技術(shù)要求的領域發展。

    就(jiù)如(rú)同西門(mén)子退出家電業務那樣，梁振鵬表示，B2B市場更高的利潤，會吸引大(dà)型企業逐步抛棄個人(rén)家電業務。這就(jiù)像當年(nián)的IBM一樣，會有更多的企業有意出售家電業務，而中國(guó)家電企業在當下環境中，展開國(guó)際化并購(gòu)或将成爲常态。

    奧維雲網助理(lǐ)總裁張彥斌表示，中國(guó)家電并購(gòu)要從(cóng)失敗中總結經驗教訓。首先要掌握全球并購(gòu)規則策略，給被并購(gòu)者信心。其次要提升自(zì)身(shēn)能力，不僅是規模上，同時要在核心技術(shù)上進行提升，并加強自(zì)身(shēn)品牌建設，在國(guó)際家電領域樹(shù)立品牌形象。

    市場競争是殘酷的，針對家電企業而言，如(rú)果想把企業發展壯大(dà)，就(jiù)必須具備創新的發展思路(lù)，提高企業核心競争力，同時更需要不斷的做品牌宣傳和品牌推廣，做市場發展的領導品牌。在此基礎上才能使企業在發展過程中立于不敗之地。